当今永乐大典之编纂篇

    永乐(中国)电器销售有限公司和北京大中电器有限公司上周五傍晚在香港宣布，双方于4月19日已签署协议，双方启动联合采购、后勤及送货、产品展出、仓储开发、仓储管理、财务管理、信息系统及人员交流等领域进行合作的战略合作伙伴关系，并在年内通过股权置换的方式实现永乐与大中的股权合并。合并后的新公司将定名为永乐(中国)电器销售有限公司。

　　这样，国内家电行业内的鸿篇巨著永乐大典开始编纂，国内家电连锁格局也即将重新洗牌——国美、苏宁两强格局有望被国美、苏宁、永乐大中三足鼎立的格局取代。

　　起草原由

　　此次永乐与大中的合并，体现了连锁商业资源整合的必然趋势。连锁经营本质上即是一种资源整合的方法，整合的目标在于形成规模效应，提高核心竞争力。

　　连锁经营的资源整合，可分为两个阶段。初级阶段是连锁经营对传统经营模式的整合，通过进货与销售的职能分离来体现规模效应。经过一定的发展以后，就进入新的阶段，即连锁组织之间的整合，既可以更加快速地扩大企业规模，同时也是行业集中度提高所引起的企业间竞合关系的转变。根据经济学理论，企业数量越多，价格竞争就越激烈，如果只剩下几家企业形成寡头垄断，企业间的竞争通常就以非价格竞争为主。因为在寡头垄断格局下，企业必须考虑竞争对手的反应和行为，当其中一家降价时，竞争对手也会降价，最后两败俱伤，因此企业之间博弈的结果自然是偏好于非价格竞争策略，企业之间的关系也由原来的竞争关系转变为竞争合作关系。

　　连锁经营本身作为一种资源整合方法，对规模的追求使它往往与较高的行业集中度相联系，而行业集中度达到一定高度以后，必然会通过对连锁企业之间的整合，来减少连锁企业数量，避免企业间恶性价格竞争。因此，大中与永乐的合并，是连锁经营发展的必然趋势，是连锁经营的本质使然。

　　而且就目前的竞争态势来看，一、二级市场已趋于饱和，尤其一级市场中由于门店数量超过市场所需，竞争已经达到了白热化程度。北京大中与上海永乐作为地方性家电连锁企业，其规模与实力无法与“美、苏”抗衡，通过股权置换进行扩张，可以分担投资压力和风险，也是应对“美、苏”的唯一出路。

　　编纂难题

　　虽然双方一致看好合并的前景，但业内人士普遍认为，由于上海与北京的市场差异比较大，大中与永乐在管理风格、企业文化、经营成熟度上都有不小的差异，因此，双方的整合期需要很长时间。而事实上，这种磨合从双方有关合作的不同说法中就可以窥见一斑。正如大中电器总经理宋红所说，目前两家只是签署了合并协议，二者还将在一年多的时间内实现多品牌经营，无疑暗示今后二者的合并进程还存在诸多变数。

　　2003年12月，上海永乐投入巨资兼并了“中永通泰”成员之一的广州东泽电器，成立了持股比例超90％的广东永乐有限公司。但在并购东泽后，广东永乐运行与主要竞争对手相比要差一些，其有部分店面甚至出现停业现象，即是因没有有效解决融合问题。虽然目前此大中非彼东泽，但磨合问题依旧存在。

　　笔者曾在《永乐与大中的合作“葫芦”里到底卖什么？》一文中就曾经分析过此问题，在此再次提出来，希望大家共同探讨。

　　一、财务难题

　　财务一向都是一个敏感话题，但又不得不谈，永乐还好说一点，已经上市，但对于一直都想上市又上市不了的大中来说就比较麻烦，大中之所以上市不成功，除了市场知名度以外，财务理不清楚也是一个原因，如今一个清的和一个乱的整合在一块，要想近朱者赤，也非一朝一夕之事。连锁卖场不像厂家，有固定的机器和设备，这些都可划算为资产，连锁卖场的地皮是租借来的，商品由厂家供给，这也是他们很难得到银行贷款得主要原因，没有什么东西可以用来抵押。

　　二、主次难题

　　虽然合并后的公司是永乐(中国)电器销售有限公司，但领导还是有两个，通过股权置换张大中和陈晓各自所占的股份，那么，决策机制该如何把握？在中国民企中，上下、主次之间的关系往往遵循以下原则：“我们不是因为理解了才去接受，而是因为接受了才去理解”。两个中国民营企业的老板，已习惯于被“接受”和被“理解”，面对这种股权结构，谁将去接受谁，谁又将去理解谁？这就要看两位老总能否超脱中国民营企业固有的“老板心态”了。

　　三、文化难题

　　众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐侧重于不同的区域市场，在企业文化上存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。首先必然有一个先破后立的文化整合过程，整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就变成同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考虑的。

　　四、品牌难题

　　由于大中与永乐同属家电连锁品牌，目前来看，两个品牌竞争性大于差异性，因此如何将两个原本对立的品牌进行组合，是决定合作能否成功的关键因素。

　　进行品牌组合并不是简单的拼凑，组合的概念本身就蕴含着整体大于个别的意义。在这一方面，百胜是多品牌经营模式的典范。百胜集团在世界各地经营着肯德基、百事可乐、必胜客和塔克贝尔等全球性品牌，其每个品牌业务在它们各自的餐馆部类中都是全球领导者，永乐和大中如果把品牌整合好了，这部大典也就算成功了。

　　行内影响

　　这部大典估计一年内会编纂完成，可以说此次的编纂打破了国内家电连锁现存竞争格，是中国家电连锁强强联合的产物，也是中国家电连锁业竞争更加理性的标志，无论是对行业内的供应商和竞争对手，还是对市场、消费者，都极具深远的影响，并有可能就此推动整个中国家电连锁业的充分整合。

      当然，到今天为止，双方的整合还未必就是铁板定钉，“陈、张”两位企业家的智慧还是要动用不少。

1