宝钢转折

    进入2006年以后，多年来埋头自我发展的宝钢集团，像是换了一幅面孔，忽然对国内二线钢铁企业胃口大开，频频做出“联合”、“结盟”的举动：先是和同处华东的马钢集团建立战略联盟，接着是西北的新疆八一钢铁集团、然后是中部的太钢集团。

    对宝钢的频频出击，业界往往用两个有褒有贬的词来评价：迅速，被动。说迅速是指宝钢面对钢铁行业的并购潮流反应比较快，但是这个判断还需要时间来考验。因为目前宝钢的出击都还停留在联盟的阶段，尚无实质性的资产重组。说被动是指宝钢在米塔尔、阿赛洛等外资钢铁巨头通过并购迅速进入中国市场的背景下仓促应战，显得有些准备不足。

    不论是褒是贬，许多接受《中国企业家》采访的专家、分析人士都认为：宝钢正处在命运转折的关键时期：在并购重组大潮的浪尖上，宝钢有可能一跃而成为中国钢铁业真正的行业“龙头”，直至威胁国际顶尖的钢铁企业，也有可能在竞争对手迅速扩张的过程中，“泯然众人矣”。

    此时决定宝钢命运的关键其实是战略的抉择：像近些年一样求稳还是像宝钢早期那样求快？是通过兼并重组迅速地扩张，还是像原来一样自己上大项目？

    快和稳的变奏

    宝钢早期的发展可以称为黎明（前董事长）时代，这个阶段的特点是一个“快”字。黎明从1983年到1998年主政宝钢，15年间基本完成了宝钢一、二、三期工程，到2000年，宝钢已经是一个技术先进、管理科学、规模上千万吨的大型钢铁联合企业。

    黎明进入宝钢之后，很长时间都兼任冶金部副部长。他的特点是雷厉风行、富有战略眼光。从几个历史片断可以看出当年黎明发展宝钢的魄力：

    1984年，宝钢一期工程还在建设中，黎明就开始酝酿二期工程。按照当时的惯例，二期工程应该在一期投产后才能考虑，最早也要到1986年了。不过黎明抓住邓小平视察宝钢的机会，极力陈情，终于让二期工程提前两年上马。1985年一期工程投产后，黎明又迅速开始规划三期工程，这引起当时几乎整个中国冶金系统甚至宝钢内部的反对（宝钢占用了太多国家投资，影响了其它钢铁企业的发展）。这时，黎明做出了一个大胆的决定——自筹资金600多亿建设三期工程。1991年，三期工程上马。

    黎明离休之后，谢企华开始施加对宝钢的影响。她先是担任宝钢集团副董事长、总经理，后来成为董事长兼总经理。2001年宝钢上市后，又兼任宝钢股份董事长。2004年底卸任宝钢集团总经理，今年5月宣布卸任宝钢股份董事长。尽管外界称谢为“铁娘子”，但在谢企华时代，宝钢可以用一个“稳”字来概括。

    这个阶段，宝钢在前三期的基础上稳步推进一些新的项目，以往超常规的发展速度放缓了。同时，1998年的大重组也在以后几年里牵扯了宝钢大量的精力。

    1998年，宝钢重组上海市政府下属的上海冶金控股集团和梅山钢铁公司。这是宝钢第一次运用兼并重组的方式扩张，但相对于现在宝钢的主动出击，这里面政府色彩要浓得多。这些钢铁企业负担沉重、效益不佳，谢企华用了几年的时间、投入了大量资金，才把它们改造成生产高附加值产品，有竞争力的企业。

    谢企华的“稳”让宝钢获益不浅：产品档次提高、盈利能力增强；管理水平达到世界一流；成功进入世界500强。但同样是这个“稳”字，也给宝钢带来了烦恼。

    随着谢企华逐步隐退（现在只担任宝钢集团董事长）和宝钢一反常态地开始四处出击，宝钢会由此开始从“稳”到“快”的转变吗？

    渐渐动摇的龙头地位

    谢企华的“稳”招来了批评。北京科技大学教授许中波就认为：宝钢这些年没有尽快把沿海的大项目搞起来，错失了机遇；同时它对国内钢铁企业整合也不积极，没有起到行业领袖的作用——导致其龙头地位逐渐丧失。

    有一个例子可以说明：2000年秋天，总投资1500亿的西气东输工程第一次招标会在北京举行，中日韩钢铁企业对10万吨高等级钢材的订单展开了激烈的竞争。竞标结果：韩国浦项制铁和中国宝钢集团分别赢得其中的6万吨和4万吨订单，新日铁等日本钢铁企业纷纷退出。

    这是宝钢格外风光的时刻：对外可以和国际钢铁巨头抗衡，对内则是居高临下，一览众山小——这种高等级的钢材当时国内还没有一家企业可以生产。这时的宝钢，3期工程刚刚全面投产，技术、规模在国内遥遥领先，在国际上也已经跨入先进行列。两年后的第二次西气东输招标会上，20万吨的订单，宝钢吞食了13万吨，浦项5万吨，其余的由鞍钢、武钢分食。同门兄弟已经出现。

    到了2005年春天，在西气东输一条支线的招标中，宝钢忽然发现，鞍钢和武钢已经可以和自己分庭抗礼，争夺订单。“短短几年，鞍钢和武钢就以惊人的速度跟上了，使宝钢在国内管线钢上的绝对优势不再明显。”这次招标后不久，《宝钢日报》发表了评论员文章发出警告。

    多年以来，宝钢坚持的经营理念是：生产国内钢铁企业不能生产的高技术含量、高附加值产品。但事到如今，宝钢的大多数产品在国内都不具有垄断性了。国信证券钢铁有色金属行业首席分析师郑东指出：宝钢产品80%是高档次的板材，但是其中像汽车板（宝钢占据国内50%以上的市场）那样真正有市场影响力的只占很少一部分。其余的也只能是跟着市场的涨跌而涨跌，市场行情下降，宝钢一样降价，一样陷入微利的窘境。今年一季度，宝钢股份的产品价格和利润均大幅下滑。“没有市场影响力，还能称得上龙头吗？”郑东说。

    产品优势减弱是宝钢尴尬处境的一个方面，国内外的并购大潮更让宝钢有些坐不住了。今年一月，世界第一大钢铁巨头米塔尔要约收购第二大钢铁巨头阿赛洛，如果成功，产能将达到1.5亿吨，产量超过1亿吨，而宝钢去年的产量才2200多万吨。

    国内的钢铁企业重组对宝钢地位的冲击也不可小觑，比如鞍钢、唐钢、武钢在重组之后都在规模上直追宝钢；还有米塔尔、阿赛洛先后入股华菱集团和莱钢集团，更是把宝钢、鞍钢、武钢这些一线钢铁企业的区域格局都打乱了。

    如梦初醒

    宝钢集团总经理徐乐江在4月召开的中国国际钢铁大会的发言里有些内容耐人琢磨：“在国际钢铁巨头们忙于并购重组、结构调整时，中国钢铁企业却忙于大力投资扩建产能。面对当前的国际大环境，中国钢铁企业如梦初醒，加快了联合重组的步伐。”不知“如梦初醒”者中，是不是包括宝钢？

    徐乐江还提出，宝钢通过外延扩张，到2010年将形成5000万吨的粗钢生产能力。扩张的途径主要是两个，一是参与国内钢铁行业的并购重组，一是在消费缺口较大的地方新建钢厂，比如湛江。

    看来在后谢企华时代，宝钢的动作会越来越快。不过从几个联盟的进展看，似乎又有些快不起来，宝钢的思路是“在条件成熟时，达到资产的融合”。“条件成熟”意味着还有很多麻烦的事要解决，比如被并购企业的辅业资产剥离、人员安置、和地方政府的税收分配等等。

    宝钢面对重组的态度反映了求“快”的决心还不够坚定，也显示出国内钢铁企业重组的普遍困境。去年7月钢铁产业政策出台后，谢企华就曾对媒体表示：“我们也向国家发改委等政府部门呼吁，要对联合重组中的障碍和体制上的问题进行协调，不能影响地方的既得利益。”

    在宝钢发展初期，黎明身兼冶金部副部长和宝钢负责人两个职务，使得宝钢的建设有了强大的政治资源。1978年到1995年，国家对宝钢的投入累计达到300亿元，在1985年之前的几年，国家对宝钢的投资占到冶金行业投资的90%。

    但是谢企华和徐乐江就不同了，他们都是在企业中成长起来的企业家，当企业发展和重组需要疏通政治环节时，他们的能力显然不及黎明。许中波就指出，“沿海项目没能及时上马说明现在的宝钢缺乏政府公关能力。”他还认为，宝钢这几年在战略上缺少魄力，过于保守。

    分析人士称，宝钢要迅速摆脱目前尴尬局面，一方面需要恢复黎明时代的那种大刀阔斧气魄，敢于超常规发展，把看似办不成的事情办成；另一方面要积极进行政府公关，尽快推进联合重组。

    毕竟，外资巨头不会停下脚步，等宝钢按部就班地处理那些棘手的问题。

    主要产钢国家的产业集中度

    韩国韩国浦项制铁粗钢产量占比高达63.58%

    日本通过企业重组JFE、新日铁、住友金属、神户制钢前四位钢铁生产厂家的钢产量约占日

    本钢产量的70%以上

    德国德国蒂森钢铁公司和克虏伯钢铁公司合并后钢产量占德国钢产量40%以上

    美国2004年国际钢铁集团、美国纽柯钢铁公司、美钢联通过收购实现产能扩张。这三家钢

    铁公司总产能达到了6000万吨，占美国钢产量总量的50%以上

    中国宝钢2005年产量为2200万吨，仅占全国总量的7.86%，中国前4位企业产量仅占全

    国产量的15.7%

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