“非常6+1”：构建样板市场模型

    样板市场即榜样市场，也称为企业的“脸面”市场，或者说是“窗口”市场，是提供产品和服务的产商供下游运营商参考、借鉴并模仿的一种运营模式。通过样板市场的打造，不仅可以全面展示一个企业强大的经济实力和严谨的运作思路；而且，企业还可以借助样板市场的力量，起到“星星之火，可以燎原”的影响和带动作用。因此，样板市场的打造，是企业快速成长的“起跳板”和快速发展的“起跑线”。但企业在具体的市场操作当中，应该如何来去打造自己的样板市场呢？打造起来的样板市场又应该怎样提炼、归纳为可以模仿和嫁接的营销模型呢？

　　六个基础

　　一、选定样板市场区域：在什么地方、多大区域建立样板市场，不仅关系到样板市场的建设速度和发展进程，而且直接关系到样板市场建设的成败。目前看来，大部分企业都倾向于“自留地”型样板市场建设，这不仅是由于在企业所在地建立样板市场有着得天独厚的“地缘”优势，也是因为企业对于当地市场“独特性”的深刻认识和洞察。然而，笔者认为在什么地方建设样板市场，不应该局限于“自留地”型样板市场的建设，而是应该紧密结合企业战略规划和企业发展阶段等因素综合考虑来进行：

　　1、强龙型企业：此种类型企业表现为强大的品牌力、较高的行业占有率和广泛的产品覆盖率。例如白酒行业的三大巨头“茅五剑”和饮料行业的“可口可乐”、“百事可乐”等。此种类型的企业在样板市场选择上首先注重的是“点”的领导力、影响力和辐射力，从而在全国范围内进行“织网式”布局，提高其企业整体竞争力。然而，“局部之和并不等同于市场整体”的现实也为其它企业留下了繁多的生存空间，“水井坊”、“非常可乐”就是很好的“夹缝求生谋发展”的典型案例。

　　2、地头蛇型企业：次种类型企业表现为较为强大的区域性品牌力和高密度的区域性市场覆盖率。例如酒水行业中山东青岛的琅琊台、天津市的王朝干红、济南的趵突泉、内蒙古包头市的金骆驼，江西赣州的章弓王、重庆的太白酒、河北承德的乾隆醉等等。此种类型企业往往依托企业在当地的影响力和“地缘”优势构建起了“自留地”型样板市场。然而，如何从“自留地”走出去成为了这些企业面临的一大难题，其中不乏“有眼光、有魄力”的企业尝试向外拓展，但结果往往是因“水土不服”而“折戟而归”。放下企业的抱怨不说而深究其原因在于“此样板市场”并不具备“通用接口”或“嫁接性”。因此，此类型的企业意欲拓展，应根据战略规划就近选择市场拓展范围，并在此范围内综合品牌、产品、消费能力和习惯等多项因素屏弃经营“自留地”的习惯和思路，选择“承包责任田型”的样板市场进行开发和建设。

　　3、地龙型企业：地龙（蚯蚓）型企业表现为局限在一定范围内的区域市场具备一定的品牌知名度的地产品牌企业，往往凭借其历史文化沉淀和地域特色、人文环境在强龙型企业和地头蛇型企业的夹缝中占得一席之地。例如，北京市场的北极熊饮料、沈阳市场的八王寺汽水和大部分地级城市的地产牛奶。此类型企业往往借助于某一区域（市区或郊县）、某一渠道（学校、军队等等）、某一细分消费群体（儿童、老人等）立足，建立自己的“封闭形态”的样板市场，在有限的市场“缝隙”中通过高密度的产品覆盖和长期的“寡头垄断”形成了市场屏蔽，博得了自己的生存空间。其中也不乏成长起来的优秀企业，如“妙士”凭借餐饮渠道的迅速崛起，“小洋孩”乳制品凭借农村市场的迅速壮大和成长。

　　二、优化样板市场产品组合：

　　某些企业在样板市场建设时往往采取“全渠道、全品项”的方式开展，意图给下游运营商构建一个“体面的、有感染力”的正面教材。然而，往往表面的繁荣背后隐藏者巨大的疼痛，靠高额费用去支撑、靠密集型人员与物资去运营，产生的效果往往只有“强做欢颜”的企业自己“有苦说不出”。样板市场产品组合应根据市场的人群特点，对产品利益进行整合并与定位好的市场进行对接。就快速消费品而言笔者认为应遵循“3：4：3”的分配原则进行优化组合：

　　1、三分高端产品，提升产品形象、塑造品牌；

　　2、四分中端产品，提高产品销量、攫取利润；

　　3、三分低端产品，加速产品流转、回笼资金。

    三、统一、规范产品展示塑造品牌：

　　样板市场的重要性可简单归纳为“三分销量、七分形象”，这是企业对于样板市场建设的“终极目标”而使然。所以统一、规范产品展示，是企业不可逾越的“形象工程”。在国内，CIS已经导入多年。其中CIS中很重要的一个环节——VI（视觉识别系统）在市场建设过程中起着巨大的作用。但是很多公司并没有在这个环节下过多的功夫，最终也就导致了产品在全国形象不统一，比如专卖店的装修不统一、产品的包装不统一、产品的广告不统一等诸多问题。　

　　做企业的过程，本身就是一个做品牌的过程。那么这个品牌的形象建设也就应该上升到战略的高度来看待。有了一套完整的VI设计后，首先就应当在样板市场中切实的应用。而在推广过程中就更应当发挥样板市场或样板店的榜样作用加以统一的VI形象来进行展示，做到品牌形象的高度规范化与统一化。否则品牌形象就不能牢牢的扎根于消费者的心中，辛苦的经营就不会换来应有的宣传效应。　

　　四、培养、锻炼营销团队：

　　再宏伟的蓝图，如果没有人去贯彻执行，一切都得落空。因此，样板市场的顺利打造，必须要有严密的组织和体系来保障。特别是要塑造一支能征善战，执行力较强的样板市场“加西亚”团队。　

　　1、建立、健全营销组织。最好成立由有关营销高管“挂帅”，产、供、销人员参加的样板市场打造指挥部。并制定相关管理制度，定期例会和交流。明确各自职责，防止由于生产、供应和物流不协调造成的销售延误。　

　　2、实行专人、专项开发、打造计划。每个样板市场的打造都要责任到人，明确责权利，立下“军令状”，实现管理扁平化，并层层落实目标细分计划，确保目标落实到位，政策实施到位，避免渠道不畅，贻误市场打造时机。　

　　3、从上至下，制定严格的奖惩激励政策。不仅要对经销商予以奖惩界定，而且还要对企业营销人员以及经销商营销人员都要明确具体的目标达成计划和奖惩方案，并严格的付诸实施。同时，将样板市场打造行动中表现突出的人员予以奖励或晋升，体现市场运作的规范性，发挥榜样的模范带头作用。　

　　五、宣传、拓展样板市场感召力：

　　样板市场的打造是一项系统工程。企业往往只去做一些硬性的广告来宣传产品和企业自身，而没有充分地发挥和挖掘软性（软文、营销文章等）引导的传播计划和行动，力图实施“空中战”，通过报纸、电台、电视台、行业媒体等，大肆渲染和宣传，实现终端拉动和先期造势，营造“山雨欲来风满楼”的新气象。特别是通过举行免费派送、免费品尝、即买即增、发放促销品等活动，来吸引分销商和消费者的眼球，吸引更多的目标受众，增强样板市场的感召力，使影响最大化。

　　六、对样板市场进行有效控制：

　　样板市场的战略意义要求样板市场的管理和控制应该趋近于扁平化和直接化，这就要求企业高层人员进行亲自参与建设、发展和经营，从而掌握样板市场的一线动态，从企业发展的高度来分析、总结和归纳样板市场的“共性”原则和个性差异点，为样板市场从营销和管理的角度提炼出“关键控制点”和“量化考核指标”，保证样板市场的可借鉴性和嫁接性。例如采取价格体系控制、业务人员开发、维护流程等。

　　一项注意：

　　可模仿和嫁接，不可硬性复制：企业只有将模式确定后，样板市场的打造才具有实质性的指导意义，而营销模式的确定，一定要以当地的市场和竞品状况来决定，因为不同的经济区域，就会有不同的运作模式，不可盲目复制和惯性应用已有的“样板市场经验和模式”，指望一种放之四海而皆准的营销模式是不现实 ，也是不可能的。　

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