执行力：提升竞争力不可或缺的杀手锏

    执行力文化，就是把“执行”作为企业所有行为的最高准则和终极目标的文化。尽力瓦解和排除影响和阻碍不利于执行力实施的因素，积极调动和挖掘支持和推动有利于执行力发展的因素；将所有的勾心斗角、拉帮结派、是非谣言和“办公室政治”清除出企业的肌体。用“学习+激励”的方式增强企业的学习力，提升企业的执行力。不仅让人勤奋地工作，而且更注重促使人“更聪明地工作”，提高群体智商，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。

    执行流程包括：战略流程、人员流程和运作流程。战略流程的目的是保证企业能够制定正确的竞争战略。运作流程的目的是促使企业在现有的人力资源和竞争战略的前提下制定出高效的运作计划，它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是企业执行流程的关键。问100个企业家“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会同样的回答是“人才”，可有意思的是，他们每年又会化多少时间在帮助下属提高管理技能呢？人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运作流程的基础，是企业执行力得以充分发挥的重中之重的因素。

    “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是策划和制定企业的发展策略和下达命令，更重要的是管理者自己必须具备与贯彻实施企业发展策略相适应的执行力。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，仅是坐在办公室里之乎者也的下达命令后由下属去实施的话，那么说明这位管理者角色定位一定出了问题。企业执行力的培养不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，就应把工作重点放在各层面的管理者身上，促其转变观念，身体力行。管理者的执行力在推动策略实施过程中能够修正和弥补策略的偏差和不足，而一个再完美的策略也无法逃脱在没有执行力的管理者手中枯死命运。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅是策略的谋划和制定者，更重要的应该是实施和完成策略的倡导者、鼓动者、执行者。

    一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行要比策略(战略)更重要，你可以不去挖空心思地进行流程再造、搞模式创新，只需要像绝大多数企业那样采用尾灯战略步人后尘，但是，你不能缺乏企业为完成战略目标所应具备的执行力！即使你靠某种独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！就连世界首富比尔•盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁•郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征；明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导能力。”可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。

    烟草商业企业在全面推行“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送”等新的网络运营模式过程中肯定会遇到许多新问题，但目前急需解决的应该是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将领导在网络运营过程中所形成的新思路、新观点、新见解、新要求具体的落实在工作中，贯彻在执行的时间表上，从而形成讲在嘴上、动在纸上、贯彻在墙上、做起来走样的尴尬局面；二是工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感；三是执行过程虎头蛇尾，讲形式、要声势、淡过程、忘结果，什么时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，在执行过程中我们会时常遇到这样一些高谈阔论的思想家，他们身居中层要职，左右逢源，最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。将自己的“职责范围”视为“势力范围”；常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对公司决策和任务落实的执行大打折扣，或是因为他们怕既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还会影响到他人的执行力正常发挥。

    企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金、人才和环境应变力，当然，这其中更重要的还需具备实施这一战略的执行力。

    一、管理者团队的良好素质是打造执行力的基础

    作为一名管理者，在行使权力时对被管理者所产生的驱动力、影响力和感召力，不是仅仅是靠其权力的能量，而是更重要的是要靠其个人的品行、能力、为人、绩效和政治素质的影响。这种影响力的产生是自然的，没有丝毫的强迫性。它会在潜移默化中使被管理者对权力的屈从逐步转化为对管理者的崇拜，并使下级心悦诚服，愉快工作。这就要求我们的管理者团队应该具备超人的智慧、气魄、胸怀。管理者不仅要努力成为有知识、懂业务、胜任本职工作的行家里手，而且还要努力成为忠诚于马克思主义、坚持走社会主义道路、会治党治国治企的政治家。要有良好的政治素质就要有良好的理论修养，只有这样我们的管理者才能形成正确的世界观、人才观、价值观，才会增强认识问题，分析问题，解决问题的能力，才能在实施有效的执行过程中更好地发挥出应有的能力和作用。为此，管理者在企业的管理过程中应坚持“以人为本，与时俱进，勤政是钢，廉洁是根”的处事原则，将公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格魅力尽可能的演绎出时代特色来，因为，员工习惯于把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者再加上好的行为、好的作风、好的心态，对执行层执行力的实施定会产生出让人难以想象的推动力。同时，为有效提升企业的执行力，就不得不让那些不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，不了解市场营销、渠道维护、品牌宣传、网络铺货、以及市场监督和客户服务，却工作四平八稳、处事八面玲珑、不求有功但求无过的“无为”管理者，尽早退出管理舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中丧失。企业管理者必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。

    二、领导者以身作则是打造执行力的助推器

    对执行力的提升，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西。其中领导者的身体力行对执行力的影响是一个重要因素。就企业管理而言，我们曾经历过“严管重罚”的强权管制阶段，也经历了“文件会议满天飞”的民主浪漫的日子，但最终又产生了什么样的执行力效果？其实效不言而欲。“严管重罚”也好，“文件会议满天飞”也罢。虽对有效执行力的实施起到一定的推动作用，但随之而来的雷声大、雨点小，相互埋怨，推诿扯皮等现象层出不穷；为了发文件而发文件的事也屡见不鲜。这又谈何有效执行呢？

    在执行过程中，我们时常会发现；由于领导者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非，虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情是很难落实的。由此可见，管理者的有效执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导者的“权力”感兴趣，领导者有权时，能利用领导者手中的权力达到自己的目的，其执行力就比较到位，甚至可以越位执行；但领导者一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。

    领导者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与流程、分析过程，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业领导者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

    许多人认为管理者就是构筑愿景、谋划未来、制定策略、发号施令，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这个观念是非常错误的。恰恰相反，在企业的共同愿景、发展战略、实施方案、操作流程慎重出台后，鼓动执行、监督执行、考核执行、推动执行、率先执行就应该成为管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须深入基层、脚踏实地、熟悉环境、把握流程。因为，管理者只有在执行过程中才能够及时、准确、无误地掌握执行过程中所产生的第一手信息，才能从中找出问题、分析矛盾、总结经验，然后不畏责任勇敢面对。如果管理者错误地把忽视执行当成必要的授权，一味地看材料、听回报、指手划脚、发号施令，等到时间丧失、机遇殆尽时才发现策略不能执行，这时候再进行修改调整策略，可能已经晚矣。

    三、责、权、利的明确定位是打造执行力的关键

    管理层责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。我们在工作中时常会发现：管理者中有相当一部分好事者为了迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导的偏爱、喜好、思路和其身上存在的瑕疵，以求对主管领导的忠诚和迎合时尚。更有甚者，有些人甚至把搬弄是非作为与主管领导讨好卖乖套近乎的手段，长此以往，“歪嘴参谋”就会增多，主管领导若不加以调查分析，很多管理者就有可能成为主管领导的“刀下鬼”，个别人即使有幸躲过，但由于好事者有“众口烁金”的功能，主管领导也会对使用者产生质疑。好事者这种越级汇报、越级反映的做法势必分散主管领导的精力，扰乱格局，减弱执行力。为此，主管领导有必要明确界定一下所有管理者的职责、权限、义务和其负责的工作流程，并为团队执行制订出详细周密、切实可行的目标、计划、步骤、措施、预案，以及战略运行和任务落实的时间表，使管理层的责、权、利清晰透明。同时，为确保管理层的责、权、利在战略执行过程中得以充分发挥，主管领导必须本着“以强化过程控制为目的，以突出痕迹管理为依托”的执行理念，紧紧围绕管理层在战略运行过程中对战略执行的“观念、态度、能力、创新”的认同度和潜力的发挥，规范操作行为、实施流程跟踪、严格步骤考核。以求在战略运行中界定职责、在流程操作中明确权力、在任务落实中给予激励，从而推动企业执行力的全面提升。

    现代社会是一个讲究效率的社会。任何一项战略的成功运作都有时间和资源的要求，如果把它放在一个系统中去给予看待话。一项任务完不成，下一项任务就无法开展；一个目标实现不了，就会影响整个目标。由此可见；这就要求我们必须围绕“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。

    四、管理机制的进一步强化是打造执行力的保证

    企业各项管理机制的落实，是执行力得以实施的基础，是执行力好坏的先决条件。现代企业总是追求发挥每一个人的最大潜能，严格制定和贯彻企业的各项管理机度，充分发挥管理层潜在的执行力，是管理层执行力培养和发挥的依托和载体。可以这样说，企业没有一个好的管理机制，肯定没有好的执行力。试想一下，没有管理机制，势必造成各自为政、为所欲为的混乱局面。管理机制的建立是向管理者表明；管理的对象是人。而人是有感情和需求的，企业员工只有在好的管理机制氛围下，才能发挥更大的效率。现实中不少企业出现的“上有政策，下有对策”，“雷声大雨点小”，领导布置的任务一级一级打折扣，甚至是结果不了了之，敷衍了事的现象，在一定程度上说明了企业的管理机制存在问题。

    随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度做保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，才能明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。

    制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。

    在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。忠诚高且执行力强的优秀管理者，完全是企业塑造出来的。如果企业严重缺乏忠诚高且执行力强的优秀管理者，只能说明企业的主管领导在潜意识里还没有足够的重视这一问题。企业领导人要想提高企业的执行力，就要努力实现每个人的需求渴望，大胆放手用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。

    国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的管理机制和执行系统，它包括其完善管理措施和其高效流程。正是由于这些管理措施和高效流程的建立，从而保证了在执行过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI（快速市场信息）、Work-out（群策群力）和6Sigma都是一些非常完善的管理措施和高效的执行工具。

    制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。