联想三代CEO接力与演进

    联想已经走过了20年，这20年正是中国改革开放的20年，联想与时代俱进，其发展历程是中国企业成长、成熟并走向国际化的一个典型样本，从侧面映射出中国经济变迁的轨迹。

　　柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。他们的转型与决策、他们的心路历程在很大程度上反映着时代的特色。

　　联想20岁的年轮上已经刻上了走向成熟的轨迹：在和国外规模企业争夺pc市场的竞争中，在亚太市场和中国市场都取得第一的位置；为高技术产业探索了道路；在大股东中国科学院的支持下，联想实行了在控股公司层面的股份制改造，使员工持股，以购买的方式持有了35％的股份；2001年，管理层实现了稳定交接班；2004年末，并购ibmpc业务。

　　联想三代传承的是同一个梦想：将联想做成一个真正的世界品牌。

　　柳传志：缔造“长城”的人

　　许多企业的核心竞争力是与生俱来的，就像比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。对企业来讲，企业的最高领导人就是它的核心竞争力之一。

　　柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。柳传志最大的贡献也许不是联想的过去和未来，而是他所培育的具有中国特色的企业文化与企业典范。

　　联想是特殊的国有民营体制，这种体制反映在股权结构改革上。股权结构特殊，却合情合理：国家占大头（65％）、经营人员占小头（35％），而在35％中，更是多次民主评议，反复调整比例，最后大家做到爱祖国、爱联想、爱自己。

　　在产权改革的过程中，柳传志深感政策环境的重要性，他在北大国际mba班的一次演讲中解释了联想产权的问题：处在社会主义初级阶段的中国，企业对发展环境的要求过高是为难了政府，而在纯国有体制的环境下，要求高技术企业超常规发展，又实在为难了企业。

　　柳传志认为，联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。他提出了管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”。

　　柳传志表示，联想一切做法都有法可循，我们的班子怎么建成？第一把手怎么自律？助手和第一把手发生矛盾以后怎么处理……都有一套办法。应该特别强调两点：第一点，这些规范本身都是大家反复讨论过的，上下级之间反复沟通才能制订，这样做起来才有基础；第二点，所有规则，所有人都要遵守，无一例外，这就是平等。

　　一个优秀的企业带头人一定要培养好自己的接班人。柳传志对接班人的培养可谓用心良苦，他在56岁的时候就把联想总裁的位置让出去了。

　　在联想20周年纪念大会上，柳传志表示：“当我从联想总裁的位置退下来的时候，最想做的一件事，就是通过对企业管理实践的探索，来验证我们对选人、用人、培养人的体会。把我们选中的年轻人放在领军人物的位置上，由他们和我们共同选择行业，我们则代表股东———联想控股进行投资，用‘高举高打’的方式不断进入全新的业务领域，最终培养出我们进入多元化产业发展的能力。”

　　联想管理层的稳定交接班，解决了束缚中国本土企业持续发展的瓶颈之一，为联想的长远发展奠定了扎实的基础。

　　在联想国际化的道路上，柳传志又作出了新的尝试。在并购ibmpc的协议上，是柳传志签的字，他仍旧是联想的舵手。

　　联想并购ibmpc，在it业内上演了一幕寻常百姓迎娶豪门女。柳传志认为，联想做了三年多元化道路，效果不太好，国际化是一次重新的复盘。从根本上讲是一个上市公司要满足股东的利润持续增长要求的时候，受到了限制，企业要突破到一个更大的领域去寻找发展空间。

　　柳传志企业领袖的魅力依然鼓励着联想前进，联想过去相当于在亚运会上夺得了金牌，现在要在奥运会上夺得金牌。也许，时间会改变许多东西，但是这位it英雄依旧会深刻地影响联想人的性格。

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