奥康品牌鞋业的营销方略大揭密（二）

　　“奥康营销方略诠释”之三　

　　物流走上“信息高速”　　

　　传统制鞋企业通常是依据经验来进行物流管理的，但现代化的企业是通过POS（销售时点管理信息系统）来搜集销售时点的信息，随时分析和掌握顾客的需求变化的。因为这样企业就可以随时了解货源的畅销和滞销品种，能在最短的时间内迅速采取措施，随着市场需求的瞬时变化而变化。要想达到这种程度必须有这几点系统的支持：一是商品销售记录自动化：即建立专卖店管理系统（POS）实现销售数据采集自动化，为后台业务处理提供准确的数据来源；二是配套业务管理自动化：建立一套覆盖商业企业配套业务管理需求的管理信息系统，实现企业进货、销售、库存以及人、财、物管理的自动控制；三是产品补单记录自动化：各分公司、连锁店的货源负责人将产品补单情况输入电脑，由电脑自动汇总，将结果提供给物流部门，以便总部快速掌握市场需求的瞬时变化并及时出台相应措施，取得好的销售业绩。

　　在信息化建设上，作为传统企业的奥康集团正以一家现代化大型连锁企业的标准来要求自己。

　　2000年，中国最大的企业管理软件提供商用友股份公司与奥康集团签订协议，为该公司搭建百万元级的“企业分销管理系统”，从业务端、客户端、管理端几个方面满足奥康集团全国分销网的销售过程管理、库存管理、调拨管理、应收款管理、商品及价格管理、客户管理以及适时的决策分析等方面。也就是在此时，奥康集团总裁王振滔提出：要在企业内部打响一场“信息反贪战”。

　　作为国内制鞋业的龙头企业，随着企业规模的不断扩大，奥康集团的营销网络的日趋庞大和复杂，全国几十个销售区域，数千家销售机构的分布令奥康不能再像从前那样依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。在竞争激烈、门槛较低的制鞋业，奥康同时面临着制鞋行业在销售和库存环节信息化领域的挑战：首先，由于信息不通畅，库存账物不符现象经常出现，造成巨大库存成本和营销管理费用浪费；其次，信息流在层次繁多的营销网络中流动，易发生“信息贪污”，信息失真和延误所带来的损失更为巨大，且更不容易追究责任。

　　为了建立通畅的信息渠道，加快信息传播的速度，早在几年之前，奥康就已建立自己的企业网站，网站上专设了“在线订单”的窗口，客户可以通过在线方式直接下单。但是，与订单配套的产品库存、物流、应收款项等还没有一个完整的管理信息平台，相应管理决策层无法从中得出有价值的及时的客户订货和销售点销货情况，更无法适时了解到全国各地销售机构的销售状况和库存状况。这种“异地商务，集中管理”的发展需求，给传统的管理方式和管理工具带来了挑战。

　　为此，奥康集团决策层选择了用友公司的用友伟库企业分销管理系统的方案。公司借助互联网的全面应用，及时适应市场和客户发展需求，率先推出了“用友U8-网络分销管理软件”，通过网络化的应用和ASP模式，在现代管理流程和先进管理工具上，满足奥康集团的分销管理需求。这套基于ASP应用的分销管理系统，可从业务端、客户端、管理端、系统端四方面整合的网络管理平台上，实时对全国分销网络的销售过程、库存、调拨、应收款、商品及价格、客户以及适时的决策分析进行管理。经过两年多来的构建和实施，该系统已逐步实现了公司的既定目标有效杜绝“信息贪污”，使企业对市场变化反应更灵敏，从而抓住稍纵即逝的商机。同时，它在降低奥康分销管理的成本、提高决策质量和效率等方面也起到了显著的作用。有专家指出，奥康作为一家大型制鞋企业，其遍布全国的分销系统是其核心竞争力。奥康网络分销系统利用信息技术实现分销网络的信息整合，实现以信息为基础的经营决策机制，从而明显提高了经济效益。

　　值得一提的是，紧随着奥康网络分销系统的成功运作，由奥康集团信息技术部门研发设计的办公OA自动化系统也于2002年下半年正式开通运营。奥康办公OA系统是利用企业完备的硬件和软件资源并结合实际度身设计的，除有文件收发功能外，还集即时通讯、共享资料与网络会议等功能为一体。这套系统的开通，对于降低企业的经营成本、提高工作效率起到了不可忽视的作用。同时，在产品开发上，奥康在广州和意大利米兰设立了设计与信息中心，收集国内与世界上最新的鞋款信息。两地的设计师通过先进的CAD系统联网互动，相互激发灵感，使奥康的鞋款始终走在潮流的前列。在生产上，奥康致力于建立统一的采购和补货系统，规范协同业务流程和建立企业之间战略合作伙伴关系为特点的供应链。通过合作企业之间以及生产与销售之间的信息共享，以自动补货系统取代传统的采购供应。以销售部门的信息和预测，指导生产部门的采购和计划等。

　　自1999年至今，奥康在信息化建设方面的累计投资已达近千万元，并且每年在这方面的预算所占比例越来越大。目前公司重点实施的分销管理系统，使奥康继续实现30%的年销售增长率。

　　奥康精心打造的这条“企业信息高速公路”不仅为公司建立了更好的销售管理流程，为企业的电子商务平台打下良好的基础，同时也大幅度降低了分销成本，进一步提升了奥康集团的核心竞争能力，巩固了企业在鞋业市场上的领先地位。　　　　

　　“奥康营销方略诠释”之四　

　　大型策划屡出奇兵　　

　　营销与策划是一对密不可分的孪生兄弟。有人说：“奥康的企业运作过程本身就是一部典型的MBA。”

　　兵无常法，水无常形。无论是宣传策划还是促销活动，奥康的新招总是层出不穷。奥康集团内部有一条硬性规定：每年最少要策划出两到三个大型的轰动性的活动。稍微翻翻奥康集团对开四版双面彩印的企业报《奥康报》和专门介绍奥康营销经验的每月一期的《奥康营销》杂志，我们都可以寻找到奥康放射出的至今仍令人记忆犹新的智慧火花：　　

　　案例一：杭州雪耻

　　时间：1999年12月15日

　　地点：杭州市郊中村

　　活动内容：奥康集团总裁王振滔和温州市、永嘉县政府领导一起，在这块曾让温州鞋蒙羞的土地上举起火把，点燃了从全国各地收缴来的堆积如山的假冒奥康鞋，向世人表明：温州人同样痛恨假冒伪劣。随后举行温州皮鞋展销会。

　策划背景：在此之前的很长一段时间，人们见到温州鞋就像见到老鼠一样，人人喊打。1987年，就是在杭州，工商部门点过一把火，将5000多双假冒伪劣的温州鞋付之一炬，随后，全国十几个城市相继展开对温州鞋的“围剿”。

　　历史给了温州人深刻的教训。在其后十多年的时间里，温州的制鞋企业励精图治，走上了创名牌的道路，产品技术不断提高，相继出现了奥康、吉尔达、康奈等品牌产品。其中创办于1988年的奥康集团，逆境崛起，当时已进入全国鞋业十大名牌行列，并已成为浙江省最大的制鞋企业和浙江省皮革业效益最好的企业。

　　但在温州皮鞋创出名牌的同时，一些不法分子也开始了对温州皮鞋的仿冒活动，使温州企业蒙受巨大损失。在这样的背景下，奥康集团展开了全国性的打假，在工商部门的配合下，在山东、江苏、湖北以及浙江的许多地方对假冒奥康皮鞋的行为进行打击。这次活动中烧的鞋，就是他们打假的“战利品”。

　　策划意义：如果单就火烧劣质鞋这一角度看，这只是企业举办的一次维权活动。但这次活动一经与温州鞋业坎坷的大背景联系起来，尤其是与1988年杭州火烧温州鞋这件令温州人痛心的史实联系起来，其意义非同凡响。

　　首先，对于新闻媒体来说，从《经济日报》的一则标题，我们便可以体会出其中所包含的历史变迁《12年前一把火，烧温州人假货；12年后火一把，温州人烧假货》。历史是如此的充满戏剧性，12年的时间，一切被颠倒过来了。在这种历史变迁的背后，人们自然而然就会想到温州鞋业卧薪尝胆、质量兴企的艰辛历程，所以，对于整个温州鞋业同行来讲，这把火又是温州皮鞋“翻身做主”的标志性事件，真正令温州人扬眉吐气。

　　策划效果：对于这次活动的效果，不需要过多的讨论。因为此后，人们一提到温州皮鞋，就会不约而同地提到杭州“两把火”的故事。正如温州市长钱兴中所言：这把火可以写进温州的历史。对奥康而言，这句话无疑是对这次策划活动的最好评价。

　　策划解析：对于奥康集团而言，这次策划能够取得如此巨大的成功，主要在于最大限度地利用了两方面的资源。一是在温州鞋业的历史背景上加以挖掘和发挥，使这次活动的意义异常突出，从而引得世人瞩目。二是在创造新闻“卖点”的基础上，最大限度地调动了新闻媒体的参与。100多家国内外新闻媒体的宣传报道，大大增强了这次活动的影响力。


　　案例二：“5.1”促销

　　时间：2000年4月29日至5月1日

　　地点：浙江省所有的奥康皮鞋专卖店
　活动内容：为庆祝“5.1”劳动节，奥康集团在各专卖店开展促销活动。凡编号尾数为“5.1”的人民币，均可按面值翻倍使用。从而在浙江市场上引发了一场罕见的抢购奥康皮鞋的狂潮。

　　策划背景：“5.1”长假一直被商家们誉为“黄金假日”，各商家早就摩拳擦掌，各类打折促销活动层出不穷。奥康认为，打折促销会侵蚀品牌形象，给企业带来长久的伤害。但在销售中规定的有退换货物比例，总有一些鞋子由于款式等各方面的原因沉淀在仓库里。皮鞋不能太长时间的存放，必须销售，又要符合集团公司的战略利益，在这种情况下，此次促销无疑是一两全齐美的做法。

　　策划意义：作为企业促销策划来说，最关键的问题就是要把产品卖出去。但奥康的此次策划，还让不少同行惊呼：“假日经济”潜力无限！使人们发现了假日市场的巨大需求，在市场低迷的情况下，奥康专卖店里的火爆场面让众商家信心倍增。

　　策划效果：这简直是一个奇迹！从4月29日到5月1日，短短三天时间，奥康皮鞋在浙江省范围内的销售额高达1800多万元。人们排起长队购物，不少地方引起交通堵塞。到银行取款的人令银行小姐们应接不暇。当时有报纸报道说：这次促销，奥康专卖店卖得只剩下货架和营业员了！走在大街上，手提奥康皮鞋的路人随处可见，同行们无奈地感叹：“节日的生意都让奥康做了。”

　　策划解析：首先，我们不得不佩服此次策划广告文案的精妙，它对策划的成功起了立竿见影的作用；其次，在消费人群大大超过初期预想之后，奥康集团及时成立临时指挥部，迅速配货，派出精干力量维持秩序，保证了整个促销活动的顺利进行。不可否认，此次广告内容在一定程度上与国家规定的“人民币不得变相增值或贬值”相抵触，产生了一些负面影响，导致后来公司登报作出更正和解释。但总体来说，这次促销策划仍不失为成功之作。　　

　　案例三：挺进上海

　　时间：2001年3月14日至3月15日

　　地点：杭州、上海

　　活动内容：3月14日，奥康集团在杭州召开新闻发布会，宣布要高举“温州制造”大旗进驻上海滩。3月15日，奥康集团在“中华第一街”上海南京路上开出了温州鞋业的第一家品牌专卖店，并大胆亮出“温州制造”。

　　策划背景：说起来，此次策划的背景相当深远。温州鞋业经过十几年的艰苦奋斗，形成了产业配套、专业协作的良好局面，而且品牌群体高度聚集。但由于受“假冒伪劣”的影响，全国仍有不少消费者谈“温”色变，至今仍信不过温州鞋。导致不少质量过硬的温州品牌讳言姓“温”，便将产地改为“广州”或“上海”，以此来招徕顾客。

　　针对这种温州鞋不打温州牌的现象，2001年年初，中央电视台《实话实说》节目做了一期名为《新鞋子·旧鞋子》的节目，邀请奥康集团总裁王振滔先生作为主要嘉宾参与讨论温州鞋的过去、现在和将来。节目播出后，在全国引起较大反响，温州鞋业界对此作出了深刻反省。作为一直致力于宣传“温州制造”的企业，奥康集团开始寻思采取实际行动来呼吁温州鞋业大胆打出温州牌。

　　“奥康营销方略诠释”之五　

　　有思路才有出路　 有特点才有卖点　　

　　随着近年来市场形势的不断发展，特别是在2002年以来，由于国际皮鞋品牌相继进入中国，产品同质化日益严重，销售通路日益模式化，国内鞋业品牌间充分发展、激烈竞争和夏冬两季的缩短，导致中国鞋业形势整体不容乐观，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度不是很理想，特别是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一定的销售压力。

　　在2003年4月初于广东东莞举行的“2003年中国皮革工业协会制鞋专业委员会年会暨中国鞋业发展论坛”上，奥康集团总裁王振滔通过对当前中国皮革营销市场状况分析、营销模式的演进和营销模式的比较后指出，营销模式只有创新才有发展，有变革才有进步，营销模式没有最好，合适就好。无论哪种营销模式，都有其可取一面，也有不足一面。如连锁专卖店，其优点是品牌形象有保证、资金回笼快、信息反馈快，但是其缺点为产品单一、品牌单一、可选择性少，另外受观念及气候影响，在北方专卖店不是很合适等。

　　针对中国皮革市场出现的机遇，以及由于过剩经济的来临与同质化竞争的演变带来的挑战，王振滔提出，在未来皮革营销模式的变革上，有思路才有出路，有特点才有卖点。鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜，就必须满足消费者的内在需求：提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等，这些都成为激发消费者发生购买行为的首要因素，为此对渠道进行变革、对终端进行拉动、对品牌进行再造，解决看得到、买得到、愿意买就显得非常必要。

　　在未来的商战中，奥康总裁王振滔坦言，要从以下四个方面来培植企业新的竞争优势：

　　1.无网不胜 网络为王　 这是解决“看得到”的问题。只有消费者能看到奥康产品的销售网点，对奥康产品有一个感性上的认识的时候，才能有购买行为的基础。同时，网络的分布要合理，终端设置要疏密协调。终端过少，影响销售量和市场份额；终端过密，影响各店的营业额。为此，高质量的渠道建设非常必要，提高单店销售额是奥康接下来面临的一个重要课题。

　　2.渠道变革　 这是解决“买得到”的问题。传统的营销渠道在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题，如专卖店和商场，商家为支撑其品牌的形象，就必须在装璜、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本都要体现在商品中，这样产品与价格的等价性就成了一个很大的问题。又如传统不同品牌间的专卖店是分散型的分布，消费者为购买同一类型的产品，为货比三家，不得不一家一家地寻找等等，为此，对传统的渠道进行手术，以提高消费者满意度为根本，提供消费的便利性、消费的物有所值性的渠道变革就成为必然。为此，在已有专卖店、商场店中店等渠道的基础上，建立其他的销售渠道，以便消费者购买，增加整体的竞争能力，提升品牌档次，就势在必行。如开设国内制鞋企业中的“品牌超市”销售渠道。
　　3.决胜终端　 这是解决“愿意买”的问题。生动化的卖场建设，拉近与顾客的距离，与顾客进行心灵间的沟通、实施顾问式的导购，强化销售人员，尤其终端销售人员培训，使他们当好消费者的消费顾问，方便消费者购买，并建立起良好的消费者口碑，增强营销人员及导购员临门一脚的能力，从而拉动销售显得非常重要。

　　4.品牌再造　 由于营销市场的变化，企业面临着三个转变的课题。一是从生产产品转向提供服务；二是从传统的销售观念转向营销理念；三是从卖产品转向卖品牌。作为品牌价值，它是消费者对品牌性价比的默认。一个成功的品牌、一个持久的强势品牌一定是能为消费者提供持续价值供给的，为此要不断提高产品的价值感，这就要不断进行品牌再造。作为品牌再造工程的建设，一定要树立一个“满意”的理念。奥康要把营销人员和代理商视为客户，通过员工满意，销售商满意，来达成消费者满意。如果没有经销商的满意，没有营销人员的满意，消费者的满意就无从谈起，品牌再造也将后继乏力。

　　围绕以上四个方面，王振滔还明确提出，对于未来的营销市场，奥康要做到三个“圈”：圈市场、圈人和圈脑；要做好三个“战”：打好每一次营销战斗、运用好战术和考虑战略；要拼好三“力”：应对市场竞争“老虎吃狮子”的格局，企业要有好的体力，要拼智力，更要靠魅力。

　　为了抓住机遇，发展自己，奥康集团给自己提出了更高的要求。为了实现公司的可持续发展的总体战略部署，奥康又制定了近期发展的五大目标：一是建立资本营运体系，争取早日成为上市公司；二是继续扩大生产规模，做好总部、瓯北国际品牌产业园、重庆西部鞋都三大生产基地的管理工作，不断提高产品的市场占有分额；三是发挥自身优势，实施多元化、跨行业经营；四是实施多品牌发展战略，全球连锁专卖店发展到4000家，并实现信息、网络化管理，实现产值50亿元；五是在日本、美国、俄罗期、意大利、西班牙等地初步建立五大销售中心，为争创世界名牌奠定基础。

　　奥康认为，有创新才有发展，这个世界唯一不变的就是变化，营销模式也一样，没有一成不变的模式，只有根据市场形势的发展，从而做出不同的决策，才能真正做到营销致胜。


范玉杰，男，大学毕业，行业媒体资深记者、对于鞋类行业有深入了解，现任《服饰导报·鞋世界导刊》主编。联系电话：13777715258

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