重重“薪”事 谁予化之？

    其次是大锅饭，工资拉不开差距，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，成为了表面文章。

    再次是官本位，即以行政级别定薪酬，挫伤员工积极性。目前较多国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工要想多拿工资只有靠“熬”级别，或者通过走关系、溜须拍马来获得级别提升、收入增加。薪酬等级的确定主要考虑行政级别的做法，实质上忽略和抹煞了承担不同工作职责闹不同岗位的实际价值差异，助长了官本位思想，挫伤了高知识、高能力拥有者的积极性。

    还有就是死标准，致使薪酬竞争力不足。一方面由于缺乏动态有效的总额控制机制，缺乏与市场的对标关联，使国有企业的整体工资水平较低另一方面薪酬各项目的决定因素和支出标准缺乏合理性，又使薪酬水平无法满足行业竞争的要求。比如：一些国有企业制订福利政策时，往往“一刀切”、“大一统”，缺乏针对性和灵活性。另外，从内在薪酬激励来看，在工作的技术多样性和自主权、发展空间和个人价值的提升和体现等方面，国有企业都有不同程度的欠缺，从而相应的影响到员工的心态，降低了员工的满意度。

    国有企业薪酬制度存在的以上种种问题，势必造成激励力度的弱化，影响员工的满意度和对企业的忠诚度，这些都非常不利于企业吸引和留住优秀人才。

    “薪文化”论

    诚然，要改变国有企业的薪酬现状，需要明确组织架构、岗位设置，做好工作分析、职位评价，建立具有公平性、竞争性、激励性、适应性的薪酬体系。但是，目前薪酬问题的形成既有其历史原因，又有其特定的复杂性和敏感性，同时还承受内外部环境的制约，如果只是生硬地推行薪酬改革，常常会遇到重重阻力。

    管理大师彼得·德鲁克说过：管理以文化为基础。员工的心理状态与企业的运行和发展密切相关，而薪酬是员工价值的最直接体现，同时也是组织对员工重视程度的一个重要体现。员工对薪酬感到满意，才会对组织有较高的组织承诺。所以，薪酬与员工心理状态之间的相互作用不容忽视。而本文所要谈的“薪酬文化”，就是各种影响员工心理状态的贯穿企业薪酬管理方方面面的文化因素。

    说到薪酬文化，笔者在网上进行了搜索，国内对这方面的确切解释尚不多见。但是说到IBM的薪酬文化则又是被业内人士广为传颂的。IBM通过个人承诺计划、四条通道组成的双向沟通等方式，为员工提供了良好的沟通与申诉渠道，形成通达健康的企业文化氛围；除了基本薪金、浮动奖金、社会统筹保险外，IBM的薪酬项目还包括了休假津贴、春节奖金、特殊贡献奖、住房资助计划、员工俱乐部等；而薪金的确定与员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，与一贯的工龄和学历没有必然联系。于是，IBM将自己独特有效的薪酬管理发展成为了成熟的薪酬文化。

    结合类似IBM这样的薪酬文化经典实例，再加上笔者接触和了解到的国内企业的薪酬特色，本文将薪酬文化定义为：指导企业薪酬管理体系设计与运行、贯穿企业薪酬管理各个方面、定位薪酬管理理念的企业精神和价值观以及具体行为表现的综合。也就是薪酬制度与政策中蕴含着文化，薪酬文化理念指导着企业的薪酬制度与政策。

    解读“薪文化”

    薪酬文化虽不是包罗万象，但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。这里列举一二。

    其一，公开还是秘密：管理不是非此即彼的单选题。

    实行保密薪酬制还是公开薪酬制，是一个令HR头疼已久的问题。

    作为管理，应该说是一门艺术，而不是非此即彼的单选题。所以在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式的特点和激励效果，结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。

    比如，联想实行的是秘薪制，但是联想在具体运行时却兼顾了秘密和公开两种方式的优点。每个人的薪酬水平是保密的，但薪酬结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开，同时评估考核工具也是先进、可信的。也就是说，我们看到联想的秘薪制能发挥公平和激励的双重功效，其实是以向下看两级的管理制度为保障，凭借诚信公平的企业文化作支撑的。这正如国务院发展研究中心有关人士所指出的，工薪保密原则是一把“双刃剑”，要想其真正发挥作用，必须明确一个前提，即公司治理结构一定要相对健全。

    其二，与员工之间建立信任。

    与员工之间建立信任，通常有以下几种方式。

    第一，增强沟通交流。大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少g但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈井解决。比如前面所述，薪酬制度一定程度的公开可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素：而开放相关的薪资信息，使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

    第二，参与薪酬管理。让员工参与管理的提法早已出现，这里强调的是如何让员工参与薪酬管理。员工参与薪酬管理相关制度建设的过程本身，就是针对薪酬问题进行良好沟通的机会，员工从自身角度提出的建议，将会有助于未来实行的薪酬制度能切实满足员工的需求。这样，参与薪酬管理加深了员工对于薪酬制度的理解，从而促进了管理者与员工之间的相互信任。

    第三，胜任危机管理。目前，企业所面对的外部环境中的不可控因素越来越多，有时难免会形成突如其来的危机。危机管理，已经成为人力资源管理面临的新课题。，树立危机意识，练就处理危机的能力，可以在关键时刻向员工证明管理者的价值。比如：当企业面临经济危机，员工人心惶惶、担忧自身待遇受损甚至饭碗不保时，人力资源管理团队如果能够巧妙获取内外部资源并灵活加以运用，在最艰难时刻也能坚守承诺，帮助企业走出困境，那么，人力资源管理团队就在员工心中树立了良好可靠的形象。当企业再次陷入危机时，更多的员工就会抱着信任的态度，与企业并肩作战，共渡难关。

    第四，边缘薪酬激励。核心薪酬是我们常说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。

    此时，再回头看前面列举的国有企业种种“薪”事，通过薪酬文化的渗透，是否得到了相应的化解呢？关于薪酬文化，可以说的内容还有很多，然而，重要的不是我们必须知道薪酬文化的定义到底是什么，而是要懂得如何借助薪酬文化，缓解企业的“薪”头压力，做到“薪”平“企”和。