格力渠道模式并非经典

　　 格力的渠道模式有人称之为管理学经典在实际运用中的成功案例，那就是格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作。同时，由于格力在销售分公司只占少许股份，销售公司有充分的经营自主权（如二级销售公司格力就不占任何股份），可以充分调动经销商的积极性。

　　 自１９９７年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从４２亿元增长到２００４年１３８．３２亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。然而，２００５年以来，格力空调的市场领导地位受到了极大的挑战，由于与国美、苏宁等经销商交恶，格力淡出主流渠道、淡出一线城市已是不争的事实，在一线城市已远远落后于海尔、美的与志高等品牌。

　　 究其原因，主要为以下几个方面：

　　 首先，国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流。

　　 尽管国美、苏宁等经销商的渠道模式也存在这样那样的问题，但是，毋庸置疑，国美、苏宁这类经销商以低价为竞争手段，越来越受到消费者的青睐，拥有相当程度的渠道垄断。随着国美这类零售商的壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，这无疑赢得了部分生产企业的好感，国美等零售品牌通过品牌运作越来越得到消费者的认可。与此相比，格力自己构建渠道的模式在当前的竞争环境下就显得缺乏竞争力，格力渠道退居到二三线城市也属无奈。

　　 其次，格力品牌还缺乏足够的影响力。

　　 格力渠道如果想利用现在的模式取得成功，基本条件就是需要强大的品牌作为支撑，强大到可以和国美、苏宁等零售品牌叫板。但令人遗憾的是，近年来格力在空调界的影响力已大不如前。在这方面，格力应该借鉴宏基的经验，宏基其实也采用和格力大体相同的模式与别人合作，只是合作范围不仅仅局限于渠道而已。宏基就是在品牌运作非常成功的模式下才开始采用这种方式扩张自己的业务和渠道。以现在格力品牌的影响力，过于急迫且缺乏弹性地采用现在的渠道模式，短期内必然需要经受相当的阵痛。

　　 再次，格力渠道模式导致经销商层次参差不齐，不好管理。

　　 格力渠道模式由于其采用和经销商合股并且自身只占小股的模式，大大保障了经销商的利益，可以最大限度地挖掘经销商的积极性。但同时也必须看到，这样的模式必然带来两个问题，首先就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，格力“湖北兵变”就说明了这一问题，经销公司总经理难免越权；其次，渠道经销商难免层次不高，尽管格力模式很大程度地保障了经销商的利益，格力总裁董明珠在接受媒体采访时也特别强调“必须让经销商赚钱”，但是，不可否认，能把渠道做得很好的经销商毕竟是少数，对此缺少有效控制必然影响公司的发展。

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