对于复兴机缘期待很大的2005年，诸黄酒企业们使出浑身解数拼打了一年，这一年成果究竟怎样，好像除了几个大的企业走出了地域的羁绊，更多的中小厂家自然是按照既定的方向走下来。除了浮华的表面之外，真正的成果我想不会在一年的时间内真正展示出来，因为这个隐性消费的行业要在一年的时间靠一个或者几个厂家的力量难以根本改变。
我们从有限的信息中仅仅得到一些关于市场范围扩大，市场据点建立、销售量上升、销售额增加等等这样一些增长性的信息，而对于其中诸如产销协调、供应链建设与磨合、成本与费用控制、投入资本效益、库存控制、组织建设、客户群活跃度、战略模式设计与协同等方面没有直观的感觉，除了会稽山与古越龙山之间的伯仲之争外，还鲜有披露这些营运质量的情报。所以这也给2006年黄酒行业的具体走势以及行业内企业的发展变化增加了一些不透明和变数。
尽管这样，我们还是可以对2005年一年以来的黄酒行业状况进行大体的成果总结。黄酒毕竟在酒类中属于后起之秀，它在享受白酒、啤酒创立的行销成果的同时，也承担着这些替代行业所带来的消费机会争夺的压力，尽管可能有消费群的交错，但是就目前的市场竞争态势来说，黄酒面临“攻”和“守”两大压力：市场建设和自身实力的积累。
2005年黄酒企业基本上可以用一句话来形容就是“重收拾旧河山”。基本上是在传统黄酒销售消费区域进行稳固，只是将现代的通路和终端理念运用起来，使黄酒的认知有了深入居民日常生活的深度，2006年要从这种区域根据地走出去，通路拓展规划势在必行，但是面临的是对不同地位的市场价值的定位，从一地或者几地，到面对多地，黄酒企业的营运能力是否能够支持？这些都是值得思考的问题。打赢了区域战役，是否就一定说打赢了全局战争，这也值得期待。
面对这个既古老又现代的酒品，我们只能从2005年的影子中去分析最终得到2006年行业趋势的一些要点。
一、2006年展望
2005年可谓破冰练剑之旅，诸企业纷纷按照自己的产业实力进行市场配置，从市场竞争层面上可以看到，大企业对中小企业的压力主要还是在于传播上面，实际的市场冲突并未真正展开，这样宽松的市场状态，让很多小酒厂得到自己的生存空间，这些小酒厂在一定程度上为大酒厂提供了市场教育的基础，这些小厂家的存在也为2006年行业的走向凭添了几许未知。
但是，我们也看到不同的企业对于自身的销售模式的还有些要完善的地方，包括配合销售模式出来新的产品，以及配合新产品出来好的销售模式相适应，但是现在看来，黄酒企业在产品概念和产品形式企划上的进步远比其市场销售模式进步和成熟的多，这种缺式越是在那些中小厂家越是明显，市场短板来源于人才的缺少，尤其是那些对通路有深入了解的人的缺少，销售模式单一，导致企业盈利能力不会太高。
事实上，黄酒行业2006年的问题也主要集中在渠道管理上。行业的几个要点可以归纳如下：
1.专业化程度加强
因为一些中小型厂家在2005年有了比较成功的市场表现，所以，2006年这个行业将会呈现出这样的局面：专门经营城市市场的厂家，专门做批发流通渠道的厂家，专门做招商的企业，专门做超市的厂家，专门做瓶酒的厂家，专门做易拉罐的厂家，也肯定有专门做礼品装或散装的厂家等等。
2.产能利用增强
无论哪个行业在提升价值的开始阶段，都会首先把精力集中在产能的提升上，很多企业都优先把产能的全国布局作为其市场进攻的前提，这样，就有可能在行业扩张初期形成两种不同的行业观点：销售量和产能。销售量可能通过不断的扩大经销网络来完成，而产能的提升则很可能通过一系列的兼并、投资兴建、联合、托管甚至会进行OEM。产能的提升给销售部门带来的压力是很大的，很可能在市场作业中协助经销商采取压货、串货等短期行为，在销售模式的关键部分，销售政策、客户管理、库存管理、投入资本效率等方面出现漏洞。因为销售政策在行业初期发展的时候对业绩的影响力度相当大。从啤酒出现的问题就可以看出来，很多企业在进行扩张的时候先找的是熟悉的好做的市场作为据点，然后向外辐射，对货流走向不管不问，这样就把很多空白市场做成夹生饭，全国市场做到一定程度之后就不可避免出现增长的局面，而且这个过程很可能是以销售量的快速上升为皆大欢喜前提的。最后形成的局面将是前人压货后人遭殃。
因此，对于产能的布局应当在全国市场总布局之战略方案都完成的情况下进行，按照区域定位设置目标量级，然后根据历史数据进行调整，从目标和费用等指标倒推费用以及传播推广的形式策划，政策形式也可以根据不同的市场定位进行改造，针对不同的市场的客户特点进行设置，如果客户以批发为主可能涉及配送、发货、终端开发与管理、累计出货激励等，如果以现代商超为主，则可能涉及市场建设、破损、促销导购等，最后是考核标准，按照以上的战略要求，达到的给予什么奖励，达成一定比例的给以什么样的奖励，在警戒线下的给予什么样的改善办法，给客户的政策的细化是为了引导客户按照我方的意愿来做市场，给业务的考核要求是为了所有战略意图的最终实现。
产能一定是和市场作业阶段充分衔接好的，如若产能和销售脱节那么不光在销售上影响甚大还会对整个战略协同造成历史性的遗留问题。
3.产品品种增加
其实任何一个厂家真正能完全说了算的行销资源就是产品，当然，作为一个还不是很成熟的产业，相当多的黄酒企业的市场模式是渠道模式，就是按照渠道的要求和建议来进行产品结构调整，很可能形成在一个地区有许多经销商同时代理一个厂家的产品，但是他们的产品却在名称上有相当的不同，这和一个市场进入初期，不同客户掌握不同终端这种渠道特点是相适应的，也是对的，但是，这种多产品结构的形成企业一定要有自己的战略管理原则，就是给什么客户什么产品，这些产品的生命周期是怎样的，在城市和乡村各采取什么样的客户标准才能达到终端的交叉覆盖，等等。
多产品结构局面不能持续很久，也不是什么厂家都适合，这是一个无形资产管理的问题，因为产品是品牌价值的载体，一旦多产品变成杂、乱产品，那么对于企业在区域内的品牌贬值以及消费者心目中的负面影响是很大的，相当一些黄酒企业会出现价格越来越低的情况，这种情况是与企业疏于无形资产管理有关，无形资产管理的要点有两个：时间性和分类原则，什么产品怎么卖，给谁卖，买多长时间，如何逐步实现策略目标，这是每年甚至每个月都要从销售数据中分析得到的。
可以预见，2006年黄酒企业的产品还会增加，而且增加的幅度会很大。从产品上出问题的企业也会逐渐出现。
4.新品开发增强
在印度、巴西、中国这样的新兴市场，消费者消费一种使用价值的产品一年里会选择5种以上的厂家的品牌，而同样在欧美这个数字只有不到2种。为了适应新市场的要求，很多企业就会顺应渠道要求推出一些新名称的产品，这些是概念上的变化，变化的可能是酒精度、标型、瓶型、酒体颜色、香型、外箱材质等等，这些是中小厂家的新品开发方向，而大厂则可能会在产品升级上下手，比如跟啤酒的纯生一样，形成产品价值领先的优势。
2006年，黄酒企业的新产品会更多，市场需求也会更有差异性，因此，这就给希望通过广告来整合消费者，建立自己产品标准大企业带来市场整合的难度。
2006年新品的焦点将集中在低价产品的成本、中档产品的标准建立、高档产品的价值地位上。
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