PConline4月17日北京专稿[文/怡莎] “BenQ的目标是要成为5C架构下均衡发展3C的公司。” 明基中国营销总部总经理曾文祺在“中国品牌·世界级影响力——BenQ策略说明会”上表示,“品牌经营(Cool Brand)已成明基发展的重中之重,与Communications、Consumer Electronics、Computing三大事业支柱以及以液晶显示为代表的核心技术,共同构成明基企业发展的5C策略。” 会后在接受PConline等媒体专访时,曾文祺又强调,明基的发展历程分为OEM、OEM向ODM转移,ODM向品牌转移三个阶段。BenQ今年的品牌目标是全力向数位时尚生活品牌进军,采用5C策略的一大优势就在于,品牌沟通成本低。
明基+西门子手机:“吃了一颗少林寺大还丹,增了二三十年功力”
2005年10月1日,全新的BenQ Mobile事业总部于慕尼黑成立,宣告明基、西门子手机业务成功整合。
用明基董事长李焜耀的话来说,“明基不愿错过西门子提供的机会,如果明基自己发展到西门子手机事业的规模,至少需要7~8年”。收购西门子手机是将BenQ品牌从默默无闻推向全世界的最快的途径。
明基收购西门子手机业务,是其幅缩短品牌发展曲线,从“中国制造”到“中国创造”策略的第一步。
曾文祺在宣扬明基手机的德国技术与东方内涵之后,留下了这样一句妙趣横生的话:“因为滑盖手机和奔驰车都是德国发明的,所以明基滑盖时像开奔驰车的车门,而三星滑盖时如同开现代。”
辉煌总是与风险相伴,整个2005财年,明基出现了高达约3亿美元的亏损,手机业务成为亏损的罪魁祸首。为扭转不利局面,明基对外抛出了一系列举措,其中最为瞩目的便是“收缩非核心业务,专注手机市场”,并誓言今年底扭亏为盈。
友达+广辉:“用美金烧开水的并购模式,将被其他液晶四虎所借鉴”
2006年4月7日,明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并,液晶面板全球市占率一举提升到19.4%,与三星、LG飞利浦展开撕杀。
在手机业务出现3亿美元的巨亏时,明基却选择在此时拿出2.2亿合并广辉,手笔之大,意欲何为?
曾文祺说,“整合供应链体系、共享研发资源,借重双方在不同产品线上的优势,特别是在笔记本电脑及液晶电视方面,令客户群组合及基础更趋完整和扎实,友达光电与广辉电子公司合并,催生了世界级的面板供应商。此乃天作之合,勘称世界第一的并购案。”
曾文祺表示,液晶电视是BenQ在消费电子产业中最为看好的一个明显产品,也是明年的主攻方向。将友达放入BenQ 5C策略的核心,必然使明基与友达上下游的整合关系未来变得愈来愈强。在为明基3C事业提供技术支持以外,广辉与友达的整合也为双方母集团在产能合作、关键零组件等方面开展策略合作打开了大门。
建兴+明基光存储:“与其自己人打自己人,不如一起去对付韩国人”
友达与广辉合并不到四天,明基宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给建兴电子,并获得建兴电子13%的股份。
曾文祺对媒体感言,“代工太残忍,宁愿以此种嫁女儿的方式坐享品牌之乐。一表三千里,未来跟表哥杀价总比找老妈杀要好。”
他指出,原本互相竞争的两家公司,制造业务合并后,建兴不但会成为明基光存储产品的代工厂商,而且还将一举跃升为全球第二大光存储大厂,直接向业界龙头企业发起挑战。而明基在保留研发机构的同时,得以更加专注于自有品牌的经营。
曾文祺认为,今后的行业竞争是供应链与供应链的竞争。在经济学理论中有一条著名的“微笑曲线”,曲线上扬的两端,分别是附加价值最高的核心技术能力,以及品牌发展和行销的能力,而曲线底部则代表低利润、低附加值和高度竞争的代工制造。在明基积极向微笑曲线两端延展的过程中,携手建兴整合光存储制造业务成为了一件顺理成章的事情。
此番,明基选择的都是台湾本土厂商,曾文祺表示,研发项目要掌握话语权,文化才是差异化竞争最大的源头之所在。
如此看来,3亿美元的亏损对于明基还是有着切肤之痛。继联想并购IBMPC、TCL购并汤姆逊之后,明基的三大并购案都撼动业界,正如曾文祺自己所言,合并最后能否成功还是靠许多细节的。明基为实现其年底扭亏之说,手机业务势必成为今年的重中之重,曾文祺坦言,五一10万,十一20万,将是他力挽狂澜的几步。
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