首届（2005）“袁宝华企业管理金奖”候选人企业

    从国内最大到世界第六，人称“铁娘子”的谢企华让宝钢集团迅速完成从“国家级”到“世界级”的蜕变

　　上海宝钢集团公司是中国规模最大的钢铁企业，谢企华同志作为主要领导者，在她的带领下，宝钢的经济效益持续增长，核心竞争力不断增强，迅速成长为世界级的钢铁企业。2003年宝钢粗钢产量1987万吨，排名世界第六，在美国《财富》杂志公布的2003年度世界500强排名中，宝钢以1204亿元的销售收入名列第372位。2004年宝钢继续保持快速增长，销售收入1651亿元，利润217亿元。

　　自1994年担任宝钢集团公司总经理以来，谢企华同志领导制定了宝钢的发展战略和各项改革方案，她将国际先进企业的管理方法与宝钢的具体情况相结合，通过不断探索和实践，逐步形成了具有宝钢特色的经营管理模式。

　　战略管理方面，谢企华同志提出了“一业特强、适度相关多元化”的产业发展方针，强调做强做大钢铁主业，发挥钢铁主业上的优势，围绕提升主业核心竞争力适度发展相关产业。为此她制定并推进实施了钢铁精品战略、适度相关多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。

　　管理体制方面，谢企华同志根据宝钢发展战略的要求和各个时期的具体情况，不断调整集团公司管控模式。2003年，在完成老企业技术改造和管理提升的基础上，她果断摒弃控股公司体制，大胆提出并实施一体化策略。以宝钢股份为平台，将钢铁生产体系、供应链体系和相关产业的优质资产整体注入上市公司，发挥钢铁主业协同效应；业务方面她排除各种困难，在采购、营销、财务、信息化、企业文化建设等方面大力推进一体化运作，取得了丰硕的成果。

　　财务管理方面，1998年宝钢联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司后，面对老企业管理粗放等问题，谢企华同志以文化整合为基石，在推进ＥＲＰ系统建设的同时，大力推行全面预算管理、标准＋α的按单生产等先进管理模式，全面提升老企业的管理水平。

　　主辅分离辅业改制方面，她最早提出了“三清”（资产清、人员清、业务清）的工作模式，并在全国范围内率先实行改制项目进场挂牌交易。同时她还要求制订严格的改制流程、制度，严格履行民主程序，确保了改制工作的规范操作、稳妥推进。

　　正是基于突出的业绩表现，2002年谢企华同志被ＣＣＴＶ评为中国经济年度人物，2004年被美国《福布斯》杂志评为世界前100名最具影响力女性，被美国《财富》杂志评为亚洲25位最具影响力的商界领袖之一、全球50位商界女杰第2位。

　　曾经是中国沿海港口最年轻的副局长，常德传把一个百年老港打造成区域性国际航运中心

　　常德传

　　1968年毕业于大连海运学院（现大连海事大学），之后到青岛港从事一线装卸作业。入港不久，他便很快显示出管理才能，走上技术科副科长、科长，作业区党委副书记、作业区主任领导岗位。36岁时，成为中国沿海港口最年轻的副局长。39岁时便担任青岛港务局党委书记。1988年青岛港务局实行局长负责制时改任局长。2002年青岛港务局改制成为青岛港集团，常德传改任青岛港集团董事局主席、总裁。

　　青岛港始建于1892年，是已有100多年历史的大型国有企业。1988年，常德传执掌青岛港时，青岛港已历经近百年沧桑，尽显苍老、衰弱和落后，同时还背负着国企特有的沉重包袱。港口吞吐量只有2000多万吨，集装箱吞吐量只有2万标准箱。

　　十几年来，常德传牢记“精忠报国、服务社会、造福职工”三大使命，以“一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲”作为自己不懈的人生追求，团结党政一班人，带领全港16000多名员工，不断探索，继承创新，将现代管理与传统优势，政治力、文化力与经济力有机融合，凝结成具有青岛港特色的管理思想和管理实践。

　　常德传

　　积极贯彻党和国家的方针、政策，将国内外先进的企业管理理论与青岛港实际相结合，形成了以“对国家的贡献要越来越大，港口发展后劲和竞争实力要越来越强，职工生活质量要越来越高，精神文明建设要越搞越好”四条原则为核心的管理思想体系。

　　他提出并成功实践了“实施夯基战略，创建名牌港口，做好青岛港；实施超前战略，建设亿吨大港，做大青岛港；建设区域性国际航运中心，做强青岛港”的“三步走”发展战略。

　　他建立科学有效的决策机制，坚持民主决策；审时度势实行战略性大调整，在全国沿海港口中率先建成了世界最大的集装箱码头，亚洲最大的铁矿石码头，国际一流的煤炭码头、散粮码头，将濒临废弃的油码头变成全国最大的进口原油中转基地，世界上有多大的船舶，青岛港就有多大的码头，打造了强大的核心竞争力。

　　他创建了以爱岗敬业为核心的教育机制、以贡献为主兼顾公平的分配机制、以能力论英雄的用人机制，构建了以队为核心、管理重心下移的四级管理体制，培育了继承创新的企业文化。

　　十几年来，在常德传的领导下，青岛港迅猛发展，港口吞吐量由2000多万吨增至2004年的1．6亿吨，翻了三番，成为世界级大港；集装箱吞吐量由2万多标准箱增至2004年的514万标准箱，超过了日本所有港口，成为上海以北东北亚第二大枢纽港和区域性国际航运中心。

　　常德传

　　也以其卓越的贡献赢得了全国优秀企业家、全国劳动模范、中华十大管理英才、中华十大财智人物特别奖、中国企业改革创新十大杰出企业家、全国最受关注企业家、中国经营模范等国家级奖项，成为我国首批高级职业经理，享受国务院特殊津贴专家。他主创的《世界级大港核心能力的打造与发展》管理创新成果获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

　　由7个人的小铁匠铺发展到资产过百亿元的大型跨国集团，鲁冠球不断演绎着“蛇吞象”的传奇�

　　1969年，鲁冠球以4000元钱起家，创建万向集团的前身宁围农机厂。30多年来，在鲁冠球的带领下，万向从7个人的小铁匠铺发展成为拥有31800名员工、资产超百亿元的大型现代化跨国企业集团，进入国家520户氐闫笠岛凸�务�?20家试点企业集团行列，并且是其中惟一的汽车零部件企业。万向以年均增长25．89％的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范。2004年，万向实现营业收入208．28亿元、利税16．08亿元、出口创汇6．1亿美元。

　　鲁冠球

　　以坚定的信念和敏锐的洞察力，不断创新管理，使万向走上了规范化、科学化的发展道路。

　　鲁冠球

　　以开放的思维带领企业“走出去”、“引进来”，不仅产品成功地进入通用、福特等国际主流市场，而且抓住国际制造业产业链转移的有利时机，与国际同行开展广泛的合作联合，实现了从国际营销、国际生产到国际资源配置阶段的跨越，使国内外两个市场、两种资源在企业中有机结合，并使资源在互换、转移嫁接中得到放大和提升，被誉为“在外国人的土地上，利用外国人的资源，当外国人的老板，赚外国人的钱”，大大拓宽了企业发展空间。

　　鲁冠球

　　坚持以人为本，从调动人的积极性入手，以先进的理念培养造就了一支优秀的员工队伍。他很早就提出了“两袋投入”的理论，即通过教育让员工脑袋满起来，有丰富的知识和较高的技能；又通过分配让员工口袋满起来，使员工有充分的物质保障。

　　他创建了“大集团战略，小核算体系”集团公司管理模式。大集团战略是指：在公司发展方向、市场竞合关系、综合管理协同的战略决策上，由集团统一协调安排，而在战术行动上由各企业在集团战略指导下自行决策；小核算体系是指：在集团战略指导下，各企业独立开展日常经营管理运作，对企业业务的经营效果负全责，并与实际经营业绩实行利益挂钩分享。

　　鲁冠球

　　先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、中华十大杰出职工、国际杰出企业家等荣誉，并被浙江大学聘为ＭＢＡ导师、香港理工大学授予荣誉博士，当选中共十三大、十四大代表和九届、十届全国人大代表。

　　2001ＣＣＴＶ中国经济年度人物颁奖词这样评价鲁冠球：他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了30多年。他把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河。人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。

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