神舟电脑：PC市场中的格兰仕

　　就像依靠民间投票获得超女冠军的李宇春一样，以超低价位搅动整个PC市场的神舟电脑也得到了褒贬不一的评论。在业内，神舟电脑被称为“游戏规则的破坏者”、“价格的搅局者”，为很多主流品牌电脑厂商所不屑；但它却依靠一次次低价，打破了消费者对电脑价格的心理防线，从而赢得了很大的市场份额。

　　文/本刊记者 王英

　　在新生代提供的数据报告中，神舟电脑在台式电脑和笔记本电脑领域的成长性排名均高居榜首。低价，就是它的核心竞争力。

　　靠低价策略，神舟从“门缝”登堂入室

　　毫无疑问，神舟电脑的杀手锏就是低价。在IT行业并不景气的2001年，神舟电脑开始进军PC行业，推出一系列低价的台式电脑。当奔4电脑价位还在万元左右，联想和TCL战得难分难解之时，刚出道的深圳神舟电脑却出人意料地登上了央视广告的殿堂。“4888，奔4电脑抱回家”，这么直白的广告语，却也着实搔到了无数消费者的痒处。

　　神舟的低价之策，一方面填补了细分市场的空白；另一方面，也是更重要的，它从根本上动摇了由巨头们一直控制的高价PC的市场策略。

　　靠着这种低价策略，用了不到一年的时间，神舟就杀入了中国PC行业的前五名。在2002年《计算机世界》的统计数据中，神舟电脑以4.4%的市场占有率位居行业第五，这家来自深圳的民营企业在PC行业，上演了一场活生生的“深圳速度”。

　　2003年，神舟电脑又以超低价格进军笔记本电脑领域，最低配置的神舟笔记本电脑，只需5,999元，这再次让业内哗然。

　　但是，神舟的低价策略并没有到此为止。到了2005年，神舟台式机的最低价格已经不足2000元，笔记本电脑则聘请超女冠军李宇春作形象代言人，最低价格达到了3999元。

　　神舟电脑的母公司—新天下集团总裁吴海军不无自豪地说：“神舟电脑比排名前十位的任何品牌的电脑都便宜10%以上。”事实上，神舟电脑比同类产品便宜10%～20%，甚至高达20%～30%。

　　就像依靠民间投票获得超女冠军的李宇春获得了褒贬不一的评价一样，以超低价位搅动整个PC市场的神舟电脑也得到了褒贬不一的评论。在业内，神舟电脑被称为“游戏规则的破坏者”、“价格的搅局者”，为很多主流品牌电脑厂商所不屑，但是神舟电脑却依靠一次次低价打破消费者对电脑价格的心理防线，从而赢得了市场。

　　2001年8月第一台神舟电脑下线，2003年新天下集团销售额达到35.6亿，2004年则达到50亿。

　　神舟为什么那么便宜？

　　家电领域，人们已经习惯了价格战，而同属制造业的PC领域，也终究无法回避价格战。

　　但价格战也是知易行难。在家电领域，很多后起的力量也曾经试图通过价格战的手段来搅乱市场，从中获益。但很多价格战的发动者却最后成为价格战的牺牲者，在市场上昙花一现。

　　那么，神舟电脑为什么可以一直坚持低价而利润又能过亿呢？

　　吴海军有一个著名的“四重利润”理论：即所谓销售利润、品牌利润、研发利润和生产利润。一个企业如果能够全面掌握这“四重利润”，就能维持一个很强的核心竞争力。但如果只拥有销售利润和品牌利润，那么当渠道越来越开放的时候，竞争就会变得越来越激烈，企业拥有的生存空间就会越来越小。

　　和很多PC厂商的不同之处在于，神舟电脑是在掌握了电脑板卡的自主研发技术并吃透电脑配件行业之后，凭借专业与市场的优势，来实施价值链的纵向下移并获取产业利润。

　　神舟由板卡起家，自主生产的“奔驰”主板和“小影霸”显卡在国内占有三成的市场份额。与国内大多数整机制造商依赖进口不同，神舟同时具备电脑主机板和显示卡研发能力，因而神舟的整体成本低两成左右。

　　神舟扁平的渠道模式也为它节省了成本。神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1,000家特许经营的连锁店。这样，神舟就绕开了所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。

　　除了成本优势之外，神舟电脑的另一个武器是差异化战略。神舟笔记本电脑的很多低价型号在配置上都不高，而且与一些厂商竭尽所能地增加附加价值和服务不同，神舟笔记本电脑却反其道而行之，其很多型号都在无线网卡、红外线接口、1394接口等功能方面做了有选择的“放弃”。对此吴海军解释说：“这正是我们的策略之一。我们认为这些功能只有10%的客户需要，而我们是满足大多数客户的需要，所以我们在很多产品上去掉了这些功能。”

　　神舟模式的可持续性

　　吴海军认为，神舟模式的生命力还很强。他分析说，在二三线城镇以及乡村，电脑还远未普及；同时城市家庭现在又面临台式机向笔记本电脑的普遍升级。神舟的平价策略因此进一步激发普通消费者的需求，并将转化为更多的购买行为。

　　在这一点上，神舟所使用的“成本领先”策略与格兰仕在微波炉上所使用的策略是相同的，从这个角度来说，神舟要成为PC领域的格兰仕，也未必没有可能。

　　不过，低价，并非是神舟电脑的“专利”，电脑巨头联想集团，为实施“农村包围城市”电脑普及战略，推出了该集团有史以来最低价位的“圆梦”系列电脑，叫价“2999”。随后，同业竞争者浪潮推出了“1999”主机系列。这种高潮迭起的品商行牌电脑“低价行”，令DIY市场以及低端中小电脑厂商大伤脑筋，或者说是残酷的打击。而一向以低价策略占领市场的神舟电脑自然是受影响最深的电脑厂商。

　　作为低价电脑市场上的生力军，对于业界老大的紧逼围攻，当然不能坐视不理，只能将低价进行到底，继续坚守阵地，巩固市场。

　　不过，也有专家指出，低价在企业发展初期有一定的意义，但要成为真正的航母，必须提升品牌的价值。在这一点上，格兰仕在微波炉领域就做得非常好，打造出了低价高品质的品牌。神舟要想长远发展首先要强化质量，如果是低价低质，在现在的潮流下也难以远行。

　　所罗门美邦的北京首席代表李禾则认为，低价产品的确能吸引消费者，然而在市场占有率和利润上，企业往往很难把持平衡。戴尔电脑的低价策略为其在全球带来市场份额提升的同时，也使其利润增长低于了市场预期。因此，号称“价格杀手”的戴尔公司也开始反省自己的低价策略。那么，一心想要成为“中国戴尔”的神舟电脑在使用低价策略方面就需要更加谨慎了。

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