流通商的新盈利法则（一）

二次策划提升小品牌竞争力
　　目前在流通市场，名牌产品已经集中在先进入市场的经销商手中，这个层级基本饱和，剩下的绝大部分是代理小品牌的经销商，那么他们该如何应对这种情况，实现新的跨越呢？
　　代理小品牌的经销商，选择产品的一个重要标准是价格低，因为低价产品加价率高，获取的利润高。这就造成了流通市场擦边球产品盛行的现象。由此带来的后果是低价产品竞争激烈，经销商可加价的空间越来越小。据河北高碑店、保定等地批发市场反馈的信息，2005年到岸价为17元/箱（1×12）的啤酒很有竞争力，而到了今年啤酒的到岸价格就降到了11元/箱，价格比瓶装水还低，这样的产品大多酒质难以保证，缺乏市场竞争力，也难以加价。面对这种情况，一些经销商开始摆脱“有什么产品就卖什么产品”的被动观念，主动参与到产品的设计中来，增强了二次策划能力。
　　在河北保定的一个县级市场，高经理代理啤酒，主要做流通市场，去年他觉得特别累，卖了1000万的货，年底盘算下来，除了各种费用，最后也就剩下2万多，用他的话说是一年辛苦，还不如上班挣的钱多。于是他琢磨着寻找新的品类，小食品、白酒、红酒他都考虑过。根据自身的实力，他还是觉得做啤酒是自己的强项。他分析了一下当地市场，发现市场每瓶啤酒的零售价都在1元左右，自己找更低价格的啤酒已经不太可能，于是他开始转换思路。今年1月份，高经理和唐山一家啤酒厂达成产销协议，使用该厂的酒和商标，但瓶子和纸箱由自己来提供。当地低价啤酒多是采用传统的大绿瓶，高经理的酒采用的是装中档啤酒的瓶型。经过一个月的试销之后，高经理自己包装的啤酒颇受市场欢迎，终端价格也卖到了3元/瓶。
　　增强二次策划能力要求经销商有主动意识，并且能够发现产品的升值潜力，采取配套的营销措施，赚取新的利润。

配送的规模化
　　在流通市场，很多经销商以配送为主，为了分担不断增高的费用，一些配送商开始靠规模增加配送量。配送商开始重新洗牌，“大配送”正在挤占“小配送”的市场。
　　河北南三条批发市场的王经理做饮料配送生意，但是控制的区域很小，属于一个典型的小配送。王经理向我们讲述了他的难题，“现在配送难做的主要原因是超市压款严重，货款经常要拖上一年半载的，对于一些县级中小超市，跑店现象也经常出现。另外，大品牌饮料把持超市，导致二三类品牌销售额在逐渐萎缩，我自己配送的果粒饮料原来一天卖50件，现在一天只能卖10件”。王经理提到的这个难题在小配送群体中难以克服，可行的办法就是扩大所控制的区域。
目前在不少流通市场出现了“大配送”的形式，这些配送商一般实力比较强，并且跨区配送。比如在河北衡水，有一个县级经销商，他不仅负责本县，还把网络扩大到整个衡水，乃至沧州。在配送过程中，这些大配送商开始应用计算机和一些软件工具，来确定最低订货成本的订货批量，并且计算最佳的运输路线。

“传货”增加销量
　　流通市场经销商利润薄，主要靠产品起量挣钱，为了追求销量，一些经销商甚至低于厂价进行产品销售，最终获得年终返利。但这样的结果往往是冲乱渠道间的价格，甚至影响厂家的价格体系，导致厂家给予经销商的承诺无法兑现，最终经销商只能自食其果。另外，流通市场品牌众多，如果一味地给二批压货增量，容易造成二批选择其他品牌。为了合理的增加销量，一些经销商也开始用其他方式进行销售。
　　在北京丰台区批发市场，做“传货”的流通商越来越多，经销商在同一个批发市场内发展三到四个分销商，靠增大排面来提升销量。这样做的优点在于，同一地点规模型发货，能够减少物流成本，同时提升产品形象。此外，这样做对于经销商来说没有经营风险，他给这些“传货商”的产品没有经过加价，主要靠销量赚取厂家返利，之后把一部分返利分给“传货商”。由于没有产品差价，在流通市场也不会出现窜货现象。

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