战略实施重在考核

    S公司战略绩效考核思路

    S公司目前是长三角地区最大的电镀原材料和特殊化学品供应商、国内最大的民营化运营的剧毒危险化学品供应商。在成功进行战略管理的过程中，S公司的销售额从创业初期的2千万飙升到2005年的22个亿。

    为确保在运作过程中能坚持战略发展方向，充分体现战略思想，S公司每年都设计战略实施考核方案。下面我们分析的是S公司2005年战略实施考核方案。

    S公司战略实施绩效考核的主要工作思路是：分解战略目标，界定各高管的年度工作目标，在此基础上确定高管年度任务书；与此同时，确定各部门及其负责人考核方案，制定或修订年度系列考核政策，以确保公司上下行动的战略导向一致性；此外，建立绩效反馈机制，适时跟踪战略实施情况，以及时调整具体战略行动。

    界定工作目标

    绩效考核第一步需要解决考核指标问题，即界定工作目标问题；对于战略实施而言即要对战略目标进行有机分解。S公司的战略目标是为电镀产业提供增值服务，如下图所示：

    从S公司的战略目标逻辑图中可以看出，实际上S公司的战略目标是从BSC的四个层面角度定义的，即财务、内部运营、客户、学习/成长。S公司立足于从事商业贸易活动，为电镀行业提供全方位服务，这要求S公司在上游能有效整合供应商的相关资源，在下游能够汇集终端用户的需求；由于电镀行业所需的原材料金属镍或镍盐单位价值量较高，因此财务层面突出的要求是资金流保障；提供服务的定位要求内部运营层面有物流与信息流的支撑，同时不断吸纳高素质员工、保持较高的技术水准，以确保公司持续的增长。S公司战略目标的分解如下图所示：

    战略实施除了要将战略目标分解，更重要的是要将分解后的目标落实为具体的行动，并且明确具体行动的责任人，绩效考核便是针对这些具体责任人的行动达成的效果。S公司战略目标经过初步分解后，即明确相应高管的工作目标。

    签订高管年度任务书

    部门与中层考核方案

    考核指标设计仍然是部门及其负责人的考核方案的核心内容。由于每位高管分管相应的工作、且落实于具体的部门，因此，部门考核指标与相应的高管之间的指标具有较高的继承性；而采用部门负责人制则可以实现部门与部门负责人考核方案一体化。部门考核指标设计与高管考核指标分解的逻辑基本一致，限于篇幅，此处不再赘述。

    制定系列考核政策

    并建立反馈机制

    为充分贯彻落实公司战略思想，实现员工行动以公司整体战略为导向的管理目标，S公司设计了全员积分考核制。所谓积分考核制，简单的说就是，员工每完成一件工作便可以根据公司的相关规定获得一定的积分，一个积分即代表一定金额的奖金。全员积分考核制最关键的部分在于设计简便、有效的积分办法；解决这个问题，S公司在咨询公司的帮助下采纳了结构化设计的思想。

    根据S公司的经营特点，其内部职务系列划分为销售类、采购类、业务管理类、支持类等四个系列，积分办法便按这四个系列结构化设计。

    简单地说，销售类积分是，制定每种产品单位销售量（额）积分标准，根据销售员的销售情况可直接核算总积分（奖金额）；此外根据公司的战略要求设定一些调节系数：如，公司当前主导的战略性产品，可以提高积分标准，引导员工多销售；付款方式方面，款到发货实行全积分（积分不打折），货到付款积分打7折，其他付款方式打5折，如此传递现金流对公司的重要意义，引导员工争取款到发货的结算方式；其他条件相同情况下，需求方是终端用户的积分标准高于经销商的积分标准，体现公司战略性客户是终端用户；与新客户发生的业务，在一定时间内给以两倍的积分奖励……

    其他类的积分建立在当期销售总积分基础上，即按销售总积分一定比例计提基础积分，同时界定有限的关键工作领域，明确积分奖励与扣罚的标准。如此设计，体现销售是公司的核心业务，其他工作必须以销售为核心的管理思想。

    同时，S公司还建立了一套反馈机制，高管、中层及骨干员工会定期进行沟通、交流，以了解各项工作推进情况，把握市场变化，发现战略时机，以适时调整战略行动方案。

    战略实施重在考核，没有考核的战略如同无根之木，必然不能长久。建立了完善的战略实施和考核机制，才能保证战略真正成为企业的发展目标，而不是空中楼阁。

    （作者系长城战略咨询顾问）