民企总裁 定位和沟通最重要

    从外企到民企的定位

    徐勇告诉记者，从外企到民企的转变，他整整下了半年的决心。他有好几次都放弃了“变动”的想法，毕竟联邦快递的待遇、社会地位甚至企业文化都是令他很满意的。

    “除了天天快集团，我当时还面临着其他四五家公司的选择，也包括其他国际快递公司。”徐勇介绍，但通过与天天快集团的老总甚至董事会的十几次沟通，徐勇发现了自己和他们共同的理念和认同感，“这是很重要的一点，只有大方向相同，我的决策力才有可能得以体现。”

    徐勇一直挂在嘴边的“决策力”，是相对于在联邦快递等外企更重视的“执行力”而言的。由于成熟的跨国企业往往已经形成了固定的管理流程，这样，对中层管理人员的要求就更多地是考察他的执行力：如何把上级、亚太区甚至全球总部的要求做好、标准化地执行，如何达标即可。

    徐勇承认，相比在跨国企业，在民企担任CEO对一个人的创新力、思辨力的要求就更高，挑战性就更大些。来到天天快集团后，徐勇的工作时间也增加了30%，每天从10小时以上增加到了12小时以上；他更多的精力,已经从对具体业务和管理流程的执行上，转向了对公司发展战略可实施性上的论证、对新市场的开拓和对应急事件的处理。

    当然，徐勇也指出，在从外企跳槽民企前，一定要对自己的定位有一个清晰的认识，如果本身执行力强而不愿挑战自己的决策力，就不要放弃白领、“下水”民营。

    沟通艺术很重要

    在天天快集团，徐勇的决策需要向董事长和董事会汇报，这样，能否和高层有很好的沟通能力和说服能力，也成为民企职业经理人的一种必备的素质。

    “当我与董事长观点不一致时，决不能像过去一样拍脑袋、随意决策，我一般会用数据说服他。”徐勇说，决策的数字化和操作的标准化，也是他现在正在努力在天天快集团建立的制度之一。

    徐勇还清楚地记得，在他向董事会提议由单纯的快递企业向物流配送市场转型时，董事会曾经表现出极大的困惑和担忧，开了两次董事会都没有结果。徐勇并没有着急，而是建议公司先参加一个项目的招标进行尝试。结果在一个汽车配件的配送项目中，天天快集团成为3家公司中做得最好的一家，董事会也开始对公司的操作能力有了更大的信心。如今，天天快集团已经开始在小范围与相关客户洽谈，逐渐向物流配送市场挺进。

    当然，徐勇也指出，目前中国的职业经理人市场还不成熟，除了职业经理人对自己的定位不够成熟，企业的董事长和董事会也往往存在着短期利益的想法。因此，在中国，职业经理人往往都不是董事会的成员，干个两三年往往就会被董事会换掉。企业往往对职业经理人承诺的多，兑现的少，也没有相关制度和法律的约束。

    “除了善于同董事会沟通，职业经理人还应该在长期利益和短期利益上与其尽量达成书面的协议，以避免因沟通的不一致和短期目标没有达到，而使企业陷入迷茫，使自己被最终解雇。”徐勇说。