家乐福中国本土化路线一锅端

    马瑞光

　　新年伊始，郑州北环店正式亮相开业，这是欧洲第一、世界第二的零售巨头家乐福在中国的第72家分店。从1995年进入中国市场成功开设当时国内规模最大的超级购物广场起，目前家乐福已经遍布全国30余个城市，分店数量超过70家；2005年销售额增长了25%，突破200亿元，稳坐外资零售巨头头把交椅；相比同期进入中国市场的世界第一零售巨头沃尔玛，家乐福在中国取得的成绩无疑是显著的。业界一致认为：家乐福在中国市场取得如此巨大的成功和它那超乎寻常的、彻底的本土化战略密不可分，甚至可以说本土化战略是家乐福在中国市场取得成功的决定因素。10年走来，回顾家乐福在中国的本土化策略，有成功的、也有失败的；但是其坚定不移的决心和不断探索、完善的精神无疑是值得肯定的；其取得的经验和教训也是值得其他外资零售企业借鉴的。

　　鉴于本土化战略对于家乐福在中国市场的巨大作用，笔者对家乐福长达10年的本土化策略进行简单的梳理，希望能够发现其在家乐福中国的发展轨迹中究竟起到如何重要的作用。

    本土化策略之一：明修栈道，暗进中国

　　2004年12月11日之前，出于对民族零售业健康发展的保护需要，中国政府曾经对于外资零售业进入中国在股权、地域和数量三个方面进行了严格限制；而家乐福通过与中资公司在中国合资注册“家创商业管理公司”，按照规定家乐福的商业管理公司只能做咨询管理，而不能真正从事商业连锁的经营业务。于是，通过合作伙伴中资公司又注册了另一家子公司——进行商业经营活动，然后子公司又把一切业务全部托管给合资的家创商业管理公司，作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了子公司在北京的超市连锁经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，就这样家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市。接着在上海、深圳也开设了家乐福分店。从此进入了在中国的快速扩张进程(全文可查阅笔者《无限连锁》一书)。

　　点评：随着中国的改革开放，中国潜在的、巨大的市场使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能够抢先进入中国市场，就有可能占据最大的市场分额。家乐福正是基于这样的目的，通过在台湾地区多年的“练兵”，然后以“明修栈道、暗渡陈仓”的方式巧妙地进入中国市场。一进入中国内地市场，家乐福就显示其具有良好的本土化色彩。

　　本土化策略之二：支持申奥，是北京不是巴黎

　　凭借迂回战术，家乐福成功进入了中国市场。至2001年，一向低调发展的家乐福在北京申办2008年奥运会中表现出极大的热情。无论是上至遍及北京的公交车身广告，还是下至员工佩戴的胸牌，都让人感觉到家乐福对北京申办奥运会的支持和关心。更为令人惊讶的是法国巴黎也是本次奥运会的申办者之一，但作为法国企业的家乐福却公然支持北京。其实用家乐福自己的话说：家乐福虽然是法国企业，但在中国就是中国企业，因为无论是上至管理层，下至员工、消费者，乃至销售的产品都是来自中国，支持申奥不过就是几百万元的捐资，家乐福赞助的是一份情谊和扎根中国本土的心。

　　点评：外资企业支持中国申办奥运会，无疑会拉拢中国消费者和家乐福之间的距离，同时也显示了家乐福在中国本土化战略上的坚定性和彻底性。要使得“世界家乐福”成为“中国家乐福”不仅要求其在员工、消费者、商品等方面做到中国化，更为重要的是要求其在理念和感情上做到中国化，这正是家乐福本土化策略的最终目的。

　　本土化策略之三：整改归整改，扩张仍扩张

　　在得以成功进入中国市场后，家乐福及时的发现中国中央政府和地方政府在政策取向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩展到25家。但家乐福的“违规抢跑”并非一帆风顺，至2002年最终尝到了违规的后果，被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。面对整改，家乐福沉着迎战，首先以较高的姿态表示愿意接受整改；但同时利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。至2004年1月初，家乐福不仅首先获得了解禁；并以2003年的134亿元销售收入、41家门店位居全国连锁零售业第五位，单纯超市业态企业中排名第一。

　　点评：家乐福在中国的“违规抢跑”最终导致中国政府的整改令。在危机面前，家乐福临危不乱，化危机为契机，使得在中国的发展得以继续。不仅显示了家乐福对中国中央和地方两级政府间微妙关系的清楚认识，也显示了其良好的政府公关能力。因此，该措施不仅是家乐福成功的本土化策略之一，更是中国商业史上企业化解公共危机的成功案例之一。

　　本土化策略之四：门店作为中心，权力下放地方

　　家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等四个方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额；另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。

　　点评：家乐福在全球市场实行统一集中的管理体制，但由于中国地域广大、交通不便、信息不流通等特殊情况，使得中国市场统一管理存在一定的困难性，因此家乐福因地制宜，一改其在全球的统一管理体制，依据中国特色实行单店管理模式，将权力下放到门店。这一措施的实现是基于家乐福对中国市场有着较为深入的认识，而家乐福单店管理模式已成为其在中国最具有代表性的本土化策略之一。

　　本土化策略之五：该赚的钱要赚，能赚的钱也要赚

　　相比沃尔玛通过商品进销差价获取利润的盈利模式，家乐福的主要盈利模式就是向上游供应商索取利润。据非正式资料统计，家乐福通过收取供应商的费用占其总收益的比例高达80%。向上游供应商索取利润主要通过三种方式实现：其一、收取名目繁多的各种费用。包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。其二，尽量压低进货价格。“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”这就是家乐福惯用的谈判策略，绝大部分供应商对此又爱又恨，一方面既希望依托家乐福强大的销售终端，另一方又难以忍受家乐福的“盘剥”。三、尽可能拖延货款，占用供应商流动资金。一般家乐福都要求供应商提高60天的付款期，从而大大节约了自有流动资金的占用成本。

　　点评：连锁零售大卖场的利润来源主要通过三个方面得以实现：商品进销差价、优化供应链成本、压缩管理成本。在一定的客观条件下，上述三个方面的利润均可能无法较好实现。“向上游供应商索取利润”是家乐福本土化进程中发掘的一种新兴盈利模式，可谓“师夷长技以制夷”。尽管这一做法引起不少业内人士的微辞，甚至一度导致家乐福和供应商关系非常紧张，但其为家乐福带来的利润却是有目共睹的，而向供应商收取进场费已经逐渐成为我国零售行业的一条不成文的规定。笔者认为：随着“终端为王”的消费时代的来临，家乐福“向供应商索取利润”的做法具有一定的必然性和合理性。

　　本土化策略之六： 管理架构大调整，一个中国整个欧洲

　　2005年2月至5月，为期三个月的家乐福中国区人事和管理架构调整结束。人事上：原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁；家乐福中国区总经理由原日本家乐福总经理杜博华接任。管理架构上：家乐福原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京。

　　点评：由于中国地域广大，各地区在气候、文化、消费方式等方面都具有较大的差别，而本次设立的4个管理大区都具有国家级别独立管理权力，把中国作为一个欧洲来对待，目的是为了加强对中国区域业务的管理。本次管理架构的调整是家乐福本土化策略的进一步彻底化，同时也标志着家乐福在中国的本土化策略从全国性走向区域性。

　　本土化策略之七：市场今非昔比，并购扩张提速

　　2006年1月下旬，随着民营企业家刘永好旗下的零售企业乐客多的结业，家乐福低调收购其上海七宝店，并于20日正式对外亮相并重新开张。对此，业内人士认为，这是家乐福进入中国10多年来的扩张策略转变。随着我国零售业的全面开放，零售大卖场选址难度越来越高的情况下，外资零售巨头家乐福反而宣布其2006年将新开门店20家，这将暗示着家乐福可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。

　　点评：严格来讲这并不是家乐福在中国的第一次并购，早在2002年家乐福就完成了对天津劝业的曲线收购，但本次并购却发生在施荣乐被提升为家乐福中国区总裁并主管战略并购之后，其寓意却大有不同。随着我国零售业的相对成熟、大卖场分布的日趋饱和，并购扩张方式由于能够最大程度地节约成本、提高速度，必将成为家乐福本土化扩张手段之一。与此同时，随着中国零售业的全面开放，前些年家乐福所采取的合资手段也将可能遭到遗弃，而谋求独资也将会成为其本土化扩张的手段之一。　　

　　本土化策略之八：生鲜超市也疯狂，向农贸市场学习

　　在花费1000万元的调研费对中国传统农贸市场进行深入研究后，2006年伊始，家乐福掀起了一场本土化的生鲜流程改革。现代超市虽然一改传统农贸市场的脏、乱状况，但在食品新鲜程度、价格等因素方面，现代超市并不具有明显优势。家乐福希望借此改革能够综合二者优势，开辟出更加适合中国市场的生鲜超市，以此引导消费者方式的完全改变。具体措施主要包括：营业员以吆喝吸引顾客、猪肉以悬挂方式出售、取消冰柜储放鲜鱼，而尽量选择鱼缸销售、标志生鲜配送流程等。

　　点评：由于中国传统的消费习惯，使得农贸市场和现代大卖场各占据生鲜食品销售的半壁江山。但因生鲜食品重复购买频率非常高，对提升大卖场的销售额有着举足轻重的作用，家乐福生鲜超市本土化改革正是基于这样的目的。其实施的后果是：家乐福在为中国市场的而进行本土化改变，但中国消费者也在潜移默化地为其改变传统消费习惯。生鲜超市本土化的改革标志着家乐福本土化措施从战略层面深入到战术层面。　

　　结束语： 尽管家乐福通过一系列本土化策略在中国市场上取得暂时领先的地位，但随着中国零售业的全面开放，零售企业之间的竞争才刚刚开始，谁能够笑到最后，还是一个未知数；家乐福能否延续其本土化战略而在中国市场保持领先地位，还需要时间来进一步证明。

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