管理者|定义你的问题

    决策不力，在很多情况下是因为没有清楚认识问题，或者聚焦错误。正确地定义问题是成功的前提。管理的核心是决策。决策的起点是对问题的定义，或者说如何定义问题。弄清楚了要解决的问题，答案本身的获取很可能显而易见。

    当然，这并不是说，弄清楚了问题的实质，所有的问题就可迎刃而解，或者答案的获得就可轻而易举。毫无疑问，有些问题，不管了解得清楚与否，都可能无法得到解决和处理。

    同样，一个决策团体如果把企业面临的主要问题定义为市场营销问题，这个定义本身就可能自动排除某些人或部门参与决策的权力。因此，定义问题是解决问题的前提，它既可广邀支持、协作、承诺和努力，也可控制全盘，锁定僵局，甚至打压对手，铲除异己。

　　定义贯穿于整个决策

　　第二，对问题的定义贯穿于整个决策过程里。决策往往是一系列的行动选择，而不是一锤子买卖。旧的问题解决以后，会产生新的问题。而新问题和老问题，从长期的决策序列来看，很可能是同一个问题，或者对同一个根本问题的不同侧重、强调、包装，甚至完全不同或者相反的定义。

　　也就是说，在长期的决策过程中，对问题的定义也会反复地被提及，或因为主动自省，或因为分歧疑义，而最终则多是因为不同集团和方面的利益。决策者在组织中权利的变化起伏，对话语权和决策权的获得和丧失，以及环境背景和企业自身的变化，都可能会导致对问题的不同理解、把握和操纵，以及对问题的不同定义此消彼长，波动震荡，轮番上阵，渐次退场。

　　比如，美国政府在收集公民个人信息方面，对这个问题本身就经过了相互矛盾和冲突的不同定义之间的多次较量和反复。从大萧条时期后的罗斯福新政开始，为了更好地管理政府福利项目(当然也有为了更有效的税收等其他目的)，政府需要收集关于纳税人的私人信息。这种对问题的定义被称为“政府情报”或“知情权”定义。

　　时至20世纪后期，民众对不同政府部门重复收集私人信息，既有不堪文牍重负的抱怨，也有对政府可能过分介入个人隐私的反感。因此，国会通过法案要减少老百姓的文案负担，限制和减少政府部门对民众的信息收集。

　　当这种定义占上风的时候，政府也不得不作出姿态，裁减部门，合并表格等。某些部门趁机招兵买马，某些部门不幸遭到对手在新的问题定义下以合法名义进行的毁灭和打击。问题的定义背后反映的是不同意识形态思潮的时髦与背运。而如今，在遭受恐怖主义袭击后，国家安全成了重要考虑，政府知情权的定义又再次大显威风。进入美国的外国人，也要被照相并按手印留档。

　　再比如，美国出兵伊拉克，也是一个序列决策。刚开始对问题的公开定义是要寻找和消灭“大规模杀伤性武器”，后来，随着事态的发展，不得不将问题定义成“在全世界范围内保持对恐怖主义者的遏制和先机”。用这样一个更广大和宽泛并不太容易让人明显反对的定义，就比较利于当初决策的继续实施，并进一步寻求对策。这样，既避免了承认当初决策不太慎重和准确的尴尬，也避免了马上改变航向(比如撤兵)所带来的丢面子和麻烦。所以说，问题的定义会反复出现在决策实施的过程里。

　　定义也是决策结果

　　第三，对问题的定义也是决策的结果。由于决策制定和实施不是一个一蹴而就的过程，人们对问题的理解，也很可能会随着决策过程而变化，直到决策的结果和成效清楚地证明了对问题的某种定义占了上风。只有这个时候，决策告一段落，我们才真正看到并理解决策过程所遵循的那个关于问题的特定的、具体的、实际的定义，并将它作为决策产出的结果，来正式追述它、承认它、明确它。对问题的这种定义，尤其是在决策实施带来的结果比决策之初的情形有明显改善的时候，会被用来引证当初的选择是明智的，决策是适当的，实施是满意的，一句话，抓住了问题的根本和实质。

　　即使对问题的某种定义从一开始就被很多精英或高瞻远瞩者认为是错误的，这种对问题的定义，在某些情况下，也应该被给予机会，让它去竞争、去表现，以至于最终被否定、被淘汰、被当成反面教材。我们平常说的所谓过程公正，大概也是这个意思。

　　给人以失败的机会，这样大家才会对那些相对比较确切的问题定义心服口服。从这个意义上说，流行的、实际的、最终的问题定义往往也是决策制定和实施过程中产出的结果，而不是决策前就已经被明确清楚地奉为纲领的指路明灯。作为某一阶段决策结果的问题定义，也就成了下一阶段决策的起点，直至新的定义，由于新的人和事以及新的环境特点，来取代它，或者与它竞争。

　　比如，20世纪90年代初，美国联合航空公司把它的业务定义为“出行服务”而不只是航空运输，于是它曾兼并了一家汽车租赁公司和一家高档酒店，要提供一站式服务。

　　然而，这种一站式服务完全可以由各类旅游公司替代进行，不需要一个航空公司去实际购买、拥有并管理酒店和租车业务。由于三种业务面临的挑战——技术特点、业务流程、管理方式和顾客需求等——大相径庭，联合航空公司并不具有管理其他两项业务的能力，经过几年实验之后，美联航最后决定回到它的航空主业，卖掉了其它两项业务。这个案例表明，联航关于业务定位和经营范围问题的定义或者说再定义，实际上是经过不同的定义较量后，并在其它竞争性定义被付诸决策和实施之后的产出及结果，并且强化了对此问题的原有定义。

　　以此观之，问题的定义的确贯穿决策过程的始终。而如何定义问题是每一个希望有成就的管理者必须学会的一项基本功。

　　管理智库;

　　定义问题是解决问题的前提，它既可广邀支持、协作、承诺和努力，也可控制全盘，锁定僵局，甚至打压对手，铲除异己。

　　对问题的定义贯穿于整个决策过程里。旧的问题解决以后，会产生新的问题。而新问题和老问题，从长期看，很可能是同一个问题，或者对同一个根本问题的不同侧重、强调、包装。

　　由于决策制定和实施不是一个一蹴而就的过程，人们对问题的理解，也很可能会随着决策过程而变化，直到决策的结果和成效清楚地证明了对问题的某种定义占了上风。

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