企业新业务计划的实质与内容

    每一个企业，都要谋求业务的宏大发展。无论何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续发展，不断巩固经营基础。但是，这一目标不是所有企业都能实现。西方不少的企业，其成功往往是失败的开始。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰颓下来。其衰颓原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。再如，东莱东洋纺公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的原因何在？日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业——东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。”

　　可见，生存在变动社会中的企业，如果苟安于昨日的成长事业，仍然抱着原来的经营观念、守着同样的体制，则必然导致成严重的后果。换言之，在现代的经济社会中，产品和事业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象，必须随时做好事业转换和业务革新的准备。

　　现代社会，企业经营环境既复杂而且变化多端，如何适应复杂多变的环境，这是战略计划应该解决的问题。环境的转变，对企业带来压力、困难，或者机会。它迫使企业对事业或产品领域产生转变的要求。这就是西方国家提出的蜕变经营哲学的背景，也是西方企业新业务计划的指导思想。

 

企业新业务计划的实质与内容

　

　　企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：

　　（1）外部环境与机会；

　　（2）本企业内部能力的优势与劣势；

　　（3）计划执行者的才能；

　　（4）社会对企业的需求和期望

　　这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。

　　企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

　　西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

　　1．市场渗透战略

　　市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

　　2．市场开发战略

　　市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

　　3．产品开发战略

　　产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

　
　　4．多角化战略

　　多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

　　 5．缩小或撤退战略

　　撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的一种战略行动。如70年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业就是撤退战略的一例。

　　关于企业发展战略的类型，国外还有不少提法，如密集性发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略等。

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