马红兵：对中国振华宇光ERP系统的评述

    本方案全面阐述了一个制造型企业进行ERP建设的过程，及实施的重点解决问题。从方案的论述上向人们提出了一个严肃的问题。那就是——ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个企业管理项目，ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了一整套新的管理思想。

    ERP是将企业所有资源进行整合，实现企业的集成管理。简单的说就是将企业的四大流——物流，资金流，信息流和工作流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模型不同于传统的MRPII系统，它不仅可用于生产的管理，而且对企业许多其它的功能实现了更广泛的集成，企业导入ERP系统可对企业的制造资源实现全面的优化和管理。尽管到目前为止我们听到的都是对ERP的一片赞扬声和喝彩声。但是当我们静下心来时，还是感到在实施ERP过程中的几多担心。

    第一个要解决的问题就是：

    多数企业高层管理人员没有意识到ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个企业管理项目，ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了一整套新的管理思想。他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关。在具体做法上，特别是在选择系统和实施系统时经常步入一个误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。这个问题严重阻碍了ERP的业务功能实践，为以后的运行埋下了隐患。

    第二个要解决的问题就是：

    企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、企业文化和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

    第三个要解决的问题就是：

    ERP的实施是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。 结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。

    第四个要解决的问题就是：

    在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括：软件风险--如软件功能风险和软件选择风险；实施风险--如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险--管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。

    只有解决好了以上四大方面的问题，ERP实施才可能获得成功。

    通过本方案，可以看出实施ERP系统使宇光分公司提高了企业整体竞争能力，对企业变革管理模式和提高管理水平也起到了巨大的帮助作用。

    本方案对于那些想通过实施信息化管理系统，更具体地说，想通过实施ERP系统，改变企业内部信息应用格局，提高企业核心竞争力，改善企业内部资源利用，加强企业现代化管理等方面的制造型企业具有明确的指导意义。


     专家介绍：

    IT168专家委员会顾问委员，参与主持30多家大型企业集团信息化培训、诊断、咨询工作；著有大量的企业信息化建设的报告，特别是在CRM领域，作为资深顾问在许多报刊杂志及专业网站上发表了许多有关CRM的文章。许多的观点、思想、方法、及建议被国内大中型企业采纳和接受。

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