双面严介和：朴素个性可能只是种表象

    严介和虽然敢言敢为，但他力求在公众面前所表现的张狂直率的个性，并不能代表他的全部。实际上，能全面诠释他的，或许只有“中庸”二字。

　　2005年12月，太平洋建设集团董事长严介和在清华激情昂扬的演讲，令讲堂笑声不断、掌声不绝，令人群在子夜仍不肯退去。

　　对此他说：“这个不重要，能征服关键的人更重要。”当记者追问谁是关键的人时，他却哈哈大笑：“这么敏感，我开玩笑的。”

　　这就是严介和，虽然敢言——公然向媒体表示“对任何质疑无所畏惧，欢迎捅出太平洋的漏洞”；虽然敢为——用“零资产”收购大批国有企业，并宣称这是一项“光彩的事业”；但他力求在公众面前所表现的朴素、求真、直率的个性，实际上并不能代表他的全部。甚至，这可能只是一种表象。

　　用严介和自己的话说，“我的性格就是方毅刚勇、柔韧圆通。”

　　从建筑商到企业家

　　2005年冬，严介和赫然位于2005胡润百富榜第2的位置。在2004年的榜单中，他以15亿元的身价排名66位，今年其财富猛增至125亿元。由于财富增值迅猛，这位原江苏淮安的一名高中语文老师给人留下了无限的猜想空间。

　　但严介和并不讳谈他的第一桶金和发家史。1992年，他注册成立淮安市引江建筑工程有限公司，即太平洋建设集团的前身，承接了南京绕城公路建设项目，掘到第一桶金。而太平洋使用的就是基建人称之为“BT(Build and Transfer)”的模式，即企业先垫资建设，再移交政府，最后由政府短期内分期付款。这正是严介和在南京发达之后，迅速将公司做大的主要方式。

　　在一些财政有困难又急于出政绩的地区，BT的模式很受欢迎。严介和直言，在基建行业平均利润10%的现实情况下，太平洋能实现30-35%的利润：“做BT的都是中央直属企业，大量的内耗成本、腐败成本，怎么能实现高利润呢？”

　　做基建虽然利润滚滚而来，但还是被人称之为建筑商、包工头，想做一番事业尤其有心成为一名企业家的严介和自然不甘心，这时并购国有企业成为一条捷径。太平洋在2001-2003年接连收购重组了江苏31家国有企业。

　　严介和以国有企业老总的身份为荣。“人们说太平洋靠重组国企扬名，就是这样的。赚钱没有名利没有意义。”在几千人的讲台上，他无所顾及地说，“是不是企业家，我就用重组证明给你们看！”目前，收购进来的国有企业组建成的工程集团，已经占到太平洋集团总收入的一半，然而利润只有集团总利润的10%，剩余的90%几乎全部来自于原来的工程集团。

　　这个接受访问从不要求看提纲、上台演讲也从不拿底稿的领导人，自信甚至狂傲的性格不仅表现在对国有资产的收购上，其实早在其青少年时期就彰显无遗。做学生时他向老师挑战：“你下来，我给你当老师”；当了老师后又跟校长叫板：“你的水平能跟我比吗，我给你当校长”；26岁竞争当选厂长；一进厂，就普调工资上涨25%，令当时的淮安市长哭笑不得；32岁成立自己的公司……

　　但对于关键问题，严介和回答起来却是莫测高深。太平洋收购了多少家企业可以数清楚，但对于他的资产却没有一个真实的数据，他对胡润富豪榜的125亿和媒体质疑的15亿都予以了否定，“都不能相信，都没有依据。”

　　同样的态度出现在对BT赚钱模式的质疑声中。在这种模式里，政府能不能按时还款至关重要。严介和的办法是，此种情况出现，可采取两种模式：一种由政府担保，太平洋融资，另一种就是由太平洋担保，政府负责融资。但如果政府担保出现呆坏账，政府一般只能承担1/3，其余还是要由太平洋来负责；如果太平洋担保，基建项目等公共设施项目无法成为抵押，即使有收费项目，还要看合同中是否约定。

　　对于这种风险严介和不予承认，他不认为自己是在玩资本游戏，“我和顾雏军不一样，他是没有实业的空对空，而我每笔资金均有相应的工程实业在。”面对越来越多对收购国企的质疑，看似张扬、狂放的严介和变得谨慎。

　　严氏管理

　　2003年12月28日，收购重组江苏最早的上市公司*ST纵横(600862.SH)之后，第一次面对纵横集团养尊处优的8000名中层领导，严介和果断采取措施：“你们先下岸，让能人们把这搜船的漏洞堵好后，你们再上岸来。”

　　收购国企并不难，但如何将面临困顿的国企恢复生机确是很多企业家头疼的事情。许是性格使然，严介和是那种大胆进人、敢于授权的老板。他把企业管理定义为“只管好身边的几个人，凡事只定方针，具体都授权给管理层去做”。

　　严介和在太平洋履行“三零”原则：零血缘，没有自己的亲戚；零情缘，没有自己的朋友；零地缘，没有自己老家的人。为了不违背孝心，严介和把自己所有的亲戚、朋友都集中到太平洋下面、再下面的一家企业，董事长、总经理、中层干部等都是他的亲戚，让这些人一起面对市场经济的考验，迫使他们不得不努力去干。

　　太平洋待遇用人、用钱激励的风格适用于从高层到扫地的任何员工。对于能干的人，不仅有工资、有奖金、还有提成。“有的人不需要钱，想要股份，那就给股份。”

　　在人才的态度上，除掌门人之外，对其他人的选择，严介和把“重才轻德”作为第一标准。“没有才华谈什么道德？道德会随环境而变化，但才华来自于基因，基因不会变，才华也不会变。”他说，“我多么盼望智商非常高的能人越多越好！有高智商的人，什么都有了。”

　　从表面看，严介和似乎是个粗线条的老板，但他所做的事其实处处都透着谨慎。例如太平洋的招聘原则中有一条：永不挖人。如果是大型企业的关键人物想跳槽到太平洋，必须先去其它某家不理想的、跟太平洋没关系的企业过渡一下。“这么大的太平洋挖人家的人，形象受损。”

　　与锋芒毕露、张扬叛逆的言谈相反的是，严介和分析他的企业管理行为却往往表现得稳重、塌实。他以自己的名字做解释：“严”是做人的脊梁、“和”是做事的锦囊，始终介于“严”和“和”之间，这就是中庸，这也是“严介和”的文化，更是他在太平洋所倡导的“360度方位交朋友”的出发点：哪怕敌对，都不要伤害。因为既然是敌对，一定是优秀的，伤害了敌对，就等于伤害了优秀。不如走近敌对，去推销自己、表现自己、同化敌对、最终驾驭敌对。

　　人才短板

　　春节之后，太平洋将启动北京、上海和海外的运作平台。在严介和的太平洋未来版图上，其时将形成：北京做政治、上海做资本、南京做产业的三足鼎立之势。

　　但令严介和困绕的是：太平洋的经营能力很强，发展迅速，偏偏管理跟不上，更深层原因是人才的发展和完善跟不上。

　　严介和没有高学历、没有海外背景，接触过的人都评价他是一个智商极高的人，正是由于自身的感同身受，严介和对高学历的不屑态度与他的胡润榜“第一黑马”一样出名。几乎在每一次演讲中，严介和都会抨击高校培养的“MBA缺乏实战性”、“博士是最无用的人”、“海归派和中国的文化理念差异太大”等等。

　　严介和的这种自视甚高注定他在人才的期望上倍感失落，他称自己和下属交流相差太远、作为一把手感觉很累，而做他的二把手更累、压力更大。这种情况下，他设想有两条路可走，一条路是放缓企业发展速度：03年是1000%的增长，04年是500%，05年是250%，06年大概不超过75%。太平洋的既定方针是已经做了10年总量，未来2年将专心做质。有意识地让速度放缓，这样管理的链条就松下来，管理层的压力也会减轻。

　　另一条路是鼓励管理层寻找能人、培养能人。现在在太平洋，凡是部长级别的管理者，都尽力去找能够替代自己的能人，因为太平洋要求，只有为公司培养一个能人，自己才能获得提拔。

　　严介和已经多次宣布，到2008年要彻底退出太平洋，由第二任领导集体来接手。“2007年年底，我只持25%的股份，其余75%赠与太平洋的优秀员工，让富豪一个一个地往下传。我的孩子不继承我的事业。”

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