国际市场分销的特殊性

企业一旦决定了以某种方式把产品打进国际市场后，接下来考虑的第二个决策就是如何在这些市场上分销自己的产品。这一问题与国内市场营销中所遇到的一切很相似。因为在任何一个国家中，生产者都必须决定是直接把产品送达消费者手中，还是通过一个或多个中间商来完成这一任务。在世界市场上就如同在国内市场上一样，批发商和零售商依然是最主要的中间商，因此，当某一个国际市场营销企业在某一外国市场上进行分销管理时，它实际上是在一个相当熟悉的领域内活动。根据这一宗旨，我们的讨论将集中于分销管理在世界市场上的一些有特色的地方。即讨论那些可以使企业在外国市场上的分销不同于其国内活动的各种变数。

 
国际市场分销的特殊性
 

1.进入方式的冲突

     我们在前面就已提到，进入外国市场的方式的选择是一个企业所作出的最为重要的国际经营决策之一。一个原因就是一旦企业选定了某一进入方式之后，在大多数情况下它也就自动地决定了它在那一市场中分销渠道的状况，它就无法掌握那里的分销渠道，其它一些方式也是如此；只有在那些企业拥有分公司的国度内，它才能选择和管理地方的分销渠道。如果它是以其它方式进入市场的，它在渠道选择上将只有很少甚至根本就没有发言权。下面我们将回顾一下各种进入方式，看看它们是怎样影响企业在外国市场上管理分销能力的。

(1)满足外国市场的国内销售。

    当一个企业在国内销售那些最终服务于外国市场的产品时，企业明显地远离于当地市场上的分销渠道，它必须依赖于外国的中间商，且这种依赖不仅仅表现在分销上，还要包括它在外国的全部营销过程。当企业利用出口管理公司或开展"猪背"合作出口时，它在国外市场营销中有一定的发言权，但它对国外所利用的分销渠道并没有太多的发言权。因为这两种方法的宗旨就是通过分销互补的产品而获得规模经济，因此，利用这些进入方式的企业必须接受在它加入时已经确立了的分销渠道。在这些间接出口的方式中，各个生产者发言权的大小将依赖于它在协作组织中销售额所占的比例。

(2)直接出口。

    这种方式使企业对国外的分销渠道有更大的影响力，因为此时企业只经营自己的产品，只与自己的外国市场接触。但是，即使是直接出口，企业对它的外国市场上的分销渠道也只有有限的管理权。大多数直接出口企业都选择一个独立的分销商作为它在当地市场上的代理人。这些分销商经营许多生产者的产品，并选择一些适合自己的产品组合，出口企业必须接受分销商所提供的渠道。如果它不喜欢分销商所提供的一切，出口商所能采取的主要措施就是重新选择一个分销商，但这可能是困难的。一般来说，分销商不会为了某一个出口企业而改变它的销售渠道系统，除非它是一笔利润非常丰厚的生意。

(3)许可证贸易。

    这种方式意味着企业的产品在外国生产，但发证方对营销的控制极为有限。受证人根据发证方的安排制造某种产品，并把它们与它所生产的其它产品一起上市行销。发证方必须接受受证人所提供的渠道。象分销商市场一样，受证人不可能为了发证方而改变其渠道，除非这笔生意很大。

(4)合资经营。

    合资经营可以使企业作为一个拥有所有权的经营实体存在于外国市场，这使它可以在包括分销渠道的选择等地方管理上拥有一定的发言权。通常，它所占的股份越大，对分销渠道的选择和管理等控制也会越紧。但是，正象这一经营方式的名称所表明的那样，这种所有和管理是与东道国内的一个企业所共有的，这在一定程度上限制了那些国际企业分销管理的自由。

(5)独资经营。

    独资经营方式使企业可以独自经营国外的生产和销售，因此，它是唯一的一种企业在外国分销渠道的管理上拥有完全自由和负完全责任的进入方式。由于百分之百地拥有所有权，企业第一次可以在外国市场上重现它在国内市场上所做的一切，因此，它面临着在国内市场上的同样类型的分销问题：应该使用哪些中间商?选择的程度如何?怎样才能激励并控制住这些渠道?回答外国市场上这些问题的方法与我们在国内市场中所讨论的一样，我们在此所应注意的一点是这些问题在外国市场上的答案可能是不同的。这主要是因为企业所面临的条件不同，如外国市场的规模和企业在当地的生意状况以及世界市场上的批发和零售机构的性质等都会发生不同的变化，下面我们就从在外国市场上拥有分公司的企业的角度，来考察一下国际分销中所存在的限制条件。

2．企业在外国市场上的业务规模

    200多年前，亚当·斯密注意到了经济生活和营销活动中的一个重要的原理，即专业化的程度要受市场规模大小的限制。这对国际分销管理有两层含义。一点是在较小的外国市场上，企业可能难以承受那种太直接或太宽广的分销渠道。如在诸如玻利维亚和利比亚这样的市场上，国际营销企业就很少在那里建立生产或营销分公司，代之而行的一般是通过间接或直接出口等方式来占领这些市场。企业的实际经营也确实如此，如固特异和火石公司在国外都有许多营销分公司，但这两个巨型跨国公司也常常利用间接出口的方式来占领某些较小的市场。

    斯密的原理的第二层含义是，在大市场上，业务规模较小的企业也难以承受太直接或太宽广的分销渠道，下面这两个例子将很好地说明这一点。

    通用食品公司每年在美国的业务量高达几十亿美元，在这一市场上，它们的分销渠道直接而又宽广。通用食品公司也在另一个大市场--日本开展经营，但它在那里的生意很少，它在日本市场上的份额只是它在咖啡和食品加工上的竞争对于--雀巢公司的一个零头。这两家公司都实行从工厂直接达到零售商手中的分销形式，但通用食品公司的业务规模太小，因此，这种分销无利可图。

    为了达到支持这种分销形式所必须的规模，通用食品公司最终同一个规模是它的日本分公司20倍的日本食品公司达成了协议，进行合资经营。通过它的日本合作者的广泛的分销网络，通用食品公司的成本降低了，其市场份额和利润都有了一定的增长。

    欧克公司是丹麦的一家制造商，它为产业市场和消费市场生产不同的产品。欧克公司在美国建有一个分公司以向美国市场销售它的产品。前些年该公司新研制开发出一种干燥的复写纸，它认为这在美国肯定大有销路，因此，它决定利用自己在美国的分公司来分销这种产品。但它很快就认识到分公司的规模太小，根本不足以在这一巨大的市场上进行非常宽广或直接的分销。因此，它决定与皮特尼·鲍尔进行猪背合作，以借助皮特尼公司在进行邮寄销售中所建立起来的广泛的销售网。

    在外国市场上拥有营销分公司的企业一般都愿意全权管理它在这种市场上的分销，就象通用食品公司和欧克公司曾经做过的一样。但是正如我们的例子所表现出来的结果那样，它们的所做所为并不是完全自由的，它们对分销渠道的选择要受自己在这一市场的规模限制。由于在不同国家的市场上企业的销售额和市场份额是不同的，因此，国际性的市场经营企业应该能预料到在分销渠道上也会有一些相应的变化。

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