汉高在中国尚未入“角色”

     “汉高如此的做法，不值得我再为它做些什么。只是心痛多年来，丰采从我手中一瓶瓶的销售到现在，只剩下一种无奈！” 
 
　　A君是丰采多年的经销商，自2004年汉高与宣铭“决裂”，A君开始与汉高直接合作后，就陷入无尽的苦恼中。而在对汉高渠道商的调查了解中记者发现，A君面临的问题并非个别现象，不同区域、不同品牌的经销商，均对汉高的管理和执行力颇有怨言。
 
　　回首汉高化妆品和美容用品业务进入中国的十来个年头，作为一家有百年历史的跨国企业，其在中国的发展却显得有点“步履沉重”。2004年，汉高中国日用消费品系列整体销售额约为5亿元人民币。这样的一个成绩，显然无法与宝洁、联合利华、欧莱雅等同级别竞争对手相提并论。随着中国日化市场格局的日渐成熟，跨国企业早已成为市场舞台上竞争搏奕的主角，而对于有“显赫身世”的汉高而言，似乎还尚未进入“角色”！
 
　　接管丰采后的尴尬
 
　　丰采系列早在1995年就已进入中国市场。2003年，在德国汉高收购美国丰采一年后，北京汉高与美国丰采原来在中国的独家经销商佛山市宣铭商贸有限公司重新签订了分销协议，仍由其负责丰采产品在中国的生产和销售。
 
　　2004年3月，由于汉高不满宣铭为丰采的竞争品牌“妙诗”提供市场推广及销售等服务，遂单方面解除与宣铭的合同关系。虽然汉高终止合同的理由很充分，但对于置身这场纷争之外，而多年来又一直在默默耕耘市场的众多丰采经销商而言，却陷入一个尴尬的境地。
 
　　2004年7月，汉高开始“自建渠道”，由于区域市场做得出色，A君被汉高公司留了下来。起初A君认为，似乎这个不寻常的转折期已平稳过渡，一切可以从新开始，但结果却让其出乎意料！
 
　　“2004年7月我开始打款进货，却直到8月底才收到汉高公司发来的货。按理说，我们的合作执行时间应该是从8月份开始，但汉高公司却说是7月份开始的，因为这样一来7月也在销量考核之内，返利的计算就多出了一个月。”
 
　　这是A君第一次与汉高公司进行直接接触，这样的开始让A君感觉到有点不那么地“顺”。而随着时间的推移，后来出现的问题更让A君有苦难言。
 
　　“春节期间是产品销售的旺季，可每次打电话催货，汉高公司总是说没货。2004年12月，我把货款打到汉高公司，结果40多天都没来货。有意思的是，过完大年，汉高公司却突然来货了。而这个时候，消费者年前大量购物的时机都已经错过。”
 
　　如果说汉高在收回丰采经营权后，需要一段时间来组织产品线的生产，因而导致发货延时还可以理解的话。那么，在丰采由北京汉高丽源公司负责生产后，产品质量出现的某些问题却是经销商未曾料到的。
 
　　“丰采被汉高收回后，在包装的设计上做了一些改变，变成波浪时尚形，但新品在市场上的销售状况并不太好，消费者还是比较认老产品。这其中除了消费习惯外，产品质量也有很大关系，比如由汉高生产的205丰采发胶瓶底有絮状物，消费者的投诉情况较多，而在之前这种情况是没有的。”
 
　　一年仅做一次促销
 
　　对于与汉高合作后出现的一系列问题，A君表示难以理解和接受，因为之前他与宣铭在合作时这些问题都是不存在的。用A君的话说：“当初想到能和汉高进行直接合作我还挺高兴，但没想到如此知名的跨国企业，却表现出这样的一种管理水平，实在不曾料到！”
 
　　从1995年到2004年，在汉高接管丰采之前，宣铭对丰采的运作应该说是比较成功的，有资料显示，那时丰采发用定型产品已居于国内销售量前三名。以A君负责的地区为例，在2004年以前，其所负责的地区丰采在同类产品中处于领先地位，增长势头良好。但在汉高接管后的一年时间，当地丰采的销售则出现大幅滑坡。
 
　　“目前丰采的销售仅相当于最好时期的30%。”A君认为销售大幅下滑的原因主要体现在两个方面：一是货源不能及时跟上，二是市场支持不到位。
 
　　“终端产品重要的是端架、堆头、促销等，这些都到位才能拉动销售。宣铭与我们合作的时候，经常会有洗发水、啫喱水等丰富的促销赠品，与汉高公司直接合作后，就基本什么都没有了。从2004年7月至今年7月一年的时间，丰采仅做过一次化妆包赠品的终端促销活动。”
 
　　不仅如此，在采访的过程中，记者还了解到，汉高与经销商的合作，在很多细节上的做法是比较苛刻的，举个例子：汉高公司给经销商的返利是扣除税收后的返利，这样的返利模式在业内是极为少见的。此外，据了解当时汉高接管丰采后进入卖场超市是不需要任何费用的，因为进场费、条码费等各种费用宣铭公司之前都已经交过了。也就是说，汉高公司的支出仅包括导购员的工资、赠品等促销费用。然而即使这样，导购员的工资都是由经销商先来垫付，并且，“这垫付的钱还要给汉高开发票”。
 
　　被“忽略”的生产日期
 
　　A君代理丰采的遭遇并非是个案，汉高旗下另外两个主要品牌光明、可蒙的经销商也对汉高公司的渠道政策和管理体制颇有微辞。
 
　　B君是光明染发产品的一位知名经销商，其从事日化产品销售已有多年。在2005年初的汉高产品订货会上，B君得知汉高给出的这样一个优惠政策：进10万元的货让利8%，但其中必须包括100件光明一洗黑产品。
 
　　“这8%的让利具有很大的诱惑性，许多经销商的订货都达到了10万元，当然其中也包括我。”B君对记者说，“我是2月进的货，3月产品发到终端，结果问题就来了。零售商普遍反映这批产品很难销售，这中间最主要的原因出在生产日期上。”
 
　　据B君介绍，他所进的200件光明一洗黑产品，生产日期都是“2004年12月份”，就产品质量的保证而言，本来不存在什么问题，但其中销售上的一个小细节却让B君给疏漏了。
 
　　原来，与一般染发剂有3年保质期不同，光明一洗黑属于粉状产品，只有2年保质期。“对于快速消费品来说，生产年份的区别是很讲究的，这直接影响市场上的销售。而恰恰是这一点，让很多消费者误以为2005年是这款一洗黑产品保质期的最后一年，因此而不愿购买。”
 
　　“可以这样说，如果汉高给我的产品是2005年生产的话，这200件光明一洗黑我保证可以很容易销售出去。就这个问题我从3月份就开始给汉高的管理层反映，希望能换一批2005年生产的产品，但他们一直采取拖延的态度，直到2005年9月份，也没给出一个解决方案。”
 
　　在B君的办公室，记者看到了堆在一角、高高垒起的光明一洗黑货品，据B君介绍，到目前为止，这一生产批号的一洗黑产品，其中90%以上的都尚未销售出去，价值数万元。
 
　　“我的情况还不算最糟的，一些光明经销商的积货比我的还多。”对此，B君对这次遭遇做了一个形象的比喻：“如同给你一颗甜蜜的夹心糖，但里面包着的却是毒药。”
　　
　　按理说，作为一个知名的跨国公司，汉高应该非常清楚生产年份对产品在市场销售影响的重要性，但为什么偏偏还要出这么一批生产日期是“2004年12月”的光明一洗黑产品呢?
 
　　据了解，汉高光明在中国的生产和销售是分离的，生产方面主要由北京丽源负责，而销售则由上海汉高中国总部负责。B君分析，可能是因为产量上有一定的考核，所以才在年底出了这么一批产品，“估计是为了达到产值要求”。
 
　　不管原因是否如此，这批产品对光明经销商来说已经造成了伤害，而这种现象也反映出了汉高公司在内部协调管理方面存在的某些问题。
 
　　“2005年光明销售下滑得比较厉害，我负责的区域光明今年销售下滑的幅度在20%左右。主要原因在于汉高对终端的支持跟不上，不仅是一洗黑卖不出去，光明多数品系的销售都有所下滑。”B君说。
 
　　“连银行账号都打错”
 
　　“人员变动太频繁，经常找不到负责解决问题的人，它的管理有点混乱。”另一位代理汉高产品的经销商C君告诉记者，“汉高公司的执行力很差，解决问题太慢。”
 
　　C君表示，仅今年上半年，其所在区域的汉高销售人员就换了好几拨，而其在与汉高合作过程中所遇到的一些事情，更令其哭笑不得。
 
　　“最近，汉高公司经常发生把经销商银行账号打错的事，他们把钱打到经销商已经停掉的老账户上。这种连银行账号都打错的事情，仅我知道的都发生了好几回，而这种情况在和别的企业合作中，是从来没出现过的。”
 
　　对此，这位经销商猜测：“这说明什么问题?有可能是汉高内部管理比较混乱，人员变动比较频繁，对于一些经销商换新账号的情形不了解的情况下才出现的。”
 
　　事实上，对于很多经销商来说，都很希望与汉高之间和睦双赢、共同发展，但其所遭遇的这些问题又让他们异常头疼、无法解决。
 
　　据了解，鉴于汉高在中国市场一直“低调”的现状，汉高中国在2005年初提出了“超越计划”，欲打一场翻身战。并将中国分成8大区，重点放在对35个城市的挖潜上，希望通过系列新产品带动销售额的增长。然而，2005年即将过去，汉高在市场上的表现却似乎并不太乐观，除上述表露出的一些问题外，其主力产品孩儿面的膏霜产品在秋季的销售也不尽如人意。
 
　　10月份，一知情人士透露给记者一个消息：汉高中国日用消费品公司销售总监吴胜良突然离职。就此，记者致电汉高中国上海总部，并得到了确认。

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