渠道开发：从特许经营开始

 渠道开发：从特许经营开始

   ——象王渠道开发策略分析

 
    象王渠道受阻
 
    在台湾，象王是一家洗涤设备、洗涤用品和原材料的专业企业，市场运作颇为成功。1998年，象王进军大陆市场。与台湾那个弹丸之地相比，大陆市场大得足以让象王老总黄进能彻夜难眠。“大陆市场太大了！咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”黄老板说。
 
    黄老板瞄准了大陆洗涤业的高端市场，期望象王这个品牌也能像在台湾一样，成为一个家喻户晓的品牌。黄老板很自信，因为象王的技术优势明显，“绿色环保干洗”和适合东方人的“特殊污渍处理技术”都是别的产品不具备的。
 
    黄老板希望通过地区代理制，利用经销商的渠道快速进入市场。“这么好的产品，这么好的品牌，还怕没有人经销？”
 
    计划看上去很美，但是噩梦却一夜间降临。
 
    象王正式进入大陆市场不到两个月的时间，仅仅在内蒙的一个经销商处就沉淀了几十万货款。反复催讨，给黄老板的答复差点没把他的鼻子气掉下来：很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你？
 
    黄老板问：那什么时候可以付款？
 
    经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。
 
    黄老板敢发吗？郁闷劲只有他自己心里清楚，明着被人摆了一道。
 
    这样的事情并不是在一两处经销商发生，呆账成了黄老板在大陆的“渠道初体验”。而呆账产生的背景是：通过经销商卖的货几乎走得都不好，销售进度和黄老板的预估相去甚远。
 
    象王渠道受阻，出乎黄老板意料。
 
    为何出师不利？
 
    经商多年，黄老板还没有在渠道上吃过这样的亏。在台湾，象王的品牌响当当，都是经销商找上门，大家谈好游戏规则，老老实实执行就OK了！在大陆，刚一上手就莫名其妙地被人坑了一大笔，黄老板可谓出师不利！他想不明白：先货后款，到期结账——天经地义！在台湾都是这样，怎么规矩一到大陆就变了呢？
 
    从表面上看，黄老板初涉大陆市场，水深水浅，两眼一摸黑，又没有人指点，在这个商业信用还不是很好的市场上，吃点亏完全可以看作初来乍到者的学费——当初坤灿的台湾老板到东北打市场不一样是“喝了十几杯白酒，赊了十几万的货，讨了十几年的债”？
 
    但实际上，象王面临的问题已经与坤灿不同。在信用问题背后，还隐藏着进入策略上的失误。
 
    为什么像宝洁、联合利华这样的产品，经销商付钱付得迅速，甚至现款现货也要做？因为人家在大陆市场是知名品牌，好卖赚钱，甚至成了行业的标杆产品——“没有宝洁还开什么超市”？象王品牌在台湾呼风唤雨，但在大陆没什么人知道，而进入时又没有投入广告做品牌，没有消费者的指名购买，经销商为什么要卖你的货，你又凭什么向经销商叫板？
 
    而没有品牌也有相应的对策，有无数大路货是在经销商的支持下成为品牌货的。但黄老板除了给经销商先货后款的政策外，再没有提供更多的支持。经销商要求打广告，他没有答应；要求做促销，他没有答应；甚至连助销都没有。在这样的条件下，卖你象王的货，说实话是在给你面子，卖不好你还能有脾气？
 
    总结起来，抛开信用这个外部环境问题，象王渠道受阻的原因主要有以下几个：
 
    ·品牌知名度几乎为零，又不通过广告将品牌扛上去，根本不可能形成消费者的拉动力；
 
    ·经销商要求更多支持，但象王没有能力花费大资金进行运作，渠道上形不成推动力；
 
    ·无法控制经销商，求人办事，货款风险很大。
 
    新策略
 
    症结已经找到，当务之急是要将象王的品牌里做上去，同时培养自己高端产品的稳定消费群，这样才能吸引经销商，有资本跟渠道成员叫板，拥有主动权。
 
    在这种情况下，象王可以倒着做渠道，直接向目标市场的零售终端铺货，打开市场，树立品牌。但现在零售终端也是先货后款，到期结账，而且通道费用一分不能少，这种做法与走经销商渠道相比，在费用和风险上又有多大区别呢？而费用和风险，正是黄老板所不能承受的。
 
    那么什么方式适合象王呢？既可以做出品牌，启动市场，获得消费群认同，又能够建立分销网络，规避货款风险，还不用支付太多的渠道费用？
 
    想来想去，最后想到了特许经营。特许经营本质上就是借别人的钱，开拓自己的市场，只有这种方式不用砸钱。
 
    象王能做特许经营吗？为此，黄老板对象王的资源做了仔细分析，发现象王拥有一些特有的优势：
 
    1．产品为绿色环保产品，且拥有特别适合东方人的污渍处理技术；
 
    2．能提供洗涤设备、洗涤原材料、洗衣技术等一系列产品，相互之间形成配套；
 
    3．虽然没有做过特许经营，但在台湾，象王一直为其他特许连锁店提供洗衣技术培训和其他服务，有丰富的相关管理经验和服务资历；
 
    4．在台湾积累了良好的品牌运作经验。
 
    以上优势，似乎都说明，象王通过特许经营的方式来打品牌、做市场，是可行的。
 
    于是，象王“洗得好”连锁计划出炉。连锁加盟条件大致如下：
 
    ·加盟商拥有对象王“洗得好”的品牌使用权；
 
    ·象王必须对加盟商提供全套洗衣技术培训和指导，以及连锁店的经营手册；
 
    ·加盟商必须使用象王的洗涤设备和洗涤剂；
 
    ·加盟商的连锁店的装潢设计都必须按照象王统一的CI设计；
 
    ·加盟商必须按照象王的运作规程进行经营活动；
 
    ·加盟商的加盟费用为2万元人民币，象王为其提供5年的免费指导，5年后重新签定加盟协议。
 
    ……
 
    象王以特许经营的形式，将销售产品转化为提供洗衣服务，这样做有以下好处：
 
    1．绕开经销商，让自己从“客大欺店”的尴尬中解脱出来，规避了货款风险；
 
    2．充分利用自己的优势，以洗衣连锁店的专业能力，树立起象王服务及产品的高端形象，细分出自己的市场，同时避免了不了解当地市场而造成的广告费和通道费的浪费；
 
    3．利用特许经营的特有机制：以加盟者的资金进行市场运作，避免了资金风险；借助加盟者的本地经验，解决了外来者最头痛的水土不服问题；
 
    4．以服务带产品，规避了其洗涤剂价格相对竞争者更高的短板，让消费者在不知不觉中接受其价格水平。
 
    在特许经营的运作机制下，象王既卖了洗涤设备，同时也卖了洗涤原材料，而且所有的操作都是在“现款现货”的条件下进行的。只要加盟商运作良好，赚钱对于象王来说，是板上钉钉的事。而更重要的是，象王在现金流上几乎是“零风险”。
 
    渠道，仍是象王所欲
 
    黄老板的目标是：让中国的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，仅仅有“洗得好”洗衣连锁是远远不够的。象王“洗得好”连锁仅仅是打造品牌形象的手段，连锁做得好，只是为了将来做渠道时将主动权握在自己手里。象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。
 
    因此，象王对他的特许经营商实行“加盟商升级制”。 有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。
 
    由加盟商升级为经销商的加盟者，可以统管这些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。
 
    由此看来，以特许经营的方式倒做渠道，的确是歪打正着，妙棋一着：不但低成本地启动了市场，还为分销渠道的建设奠定了良好的基础。
 
    但这一切都取决于一个关键问题：象王“洗得好”连锁品牌能不能做起来？
 
    特许经营提升品牌，象王凭什么？
    
    业内人常说：一个好的品牌，必须先蹋蹋实实地做，然后才是传播！黄老板深谙个中道理，除了连锁企业要做的常规工作以外，他重点要做的是突出象王个性，而这一切又是围绕着树立高端洗衣连锁企业的品牌定位进行操作。
    
    1.选址原则
 
    象王“洗得好”的选址有两个原则：店址在高档住宅区或高档商务区；选在洗衣店密集处，紧靠最好的洗衣店。
 
    第一个原则，最靠近自己的目标消费者——高收入家庭。
 
    第二个原则，象王就是要和最好的洗衣店比，要让消费者进行比较。另外，洗衣店多的地方，就是集中市场。只要自己做好了，顾客自然盈门。
 
    2.定价原则
 
    象王“洗得好”的价格要比其他洗衣店高出很多，自然对消费者设置了一个高的门槛，不是高消费层次的消费者被拒之门外，锁定高端消费群体。
 
    另外，象王“洗得好”洗衣连锁不是所有的衣服都接，只接高档衣物。高价格的门槛，自然将一些低档服装挡在门外，树立高端品牌形象。
 
    3.服务特色
 
    “洗衣看得见”：象王“洗得好”的连锁店面积都很大，所有的洗衣程序向顾客透明，顾客可以看见整个衣物洗涤的过程，让消费者更加放心。
 
    “衣物真空氦气包装”：对于所有洗好的衣物，象王都进行真空包装后交给消费者，解决消费者衣物的保存困扰，避免虫蛀，又节省存放空间。
 
    4.重点传播技术特长
 
    “洗不干净，找象王！”是象王“洗得好”的广告语。象王认为洗涤剂技术是其强项，因为“他们根据东方人的饮食结构特点以及东方人的皮肤分泌特点，进行洗涤剂的研制和开发，并且根据不同地方水质的特点，确定适合不同地区的洗涤产品配方，为不同地方的消费者服务。”
 
    象王“洗得好”通过以上几个关键点把自己定位在高端品牌，同时其特色又将象王与其他高端洗衣连锁品牌区隔开来。目前象王“洗得好”连锁店有117家，据象王提供的数据，其中109家赚钱，另外8家基本持平。其中部分加盟商已经升级为象王的经销商。
 
    用特许经营倒做渠道的优点
 
    象王通过特许经营的方式进行渠道开发，现在要说成功似乎还为时尚早。但是，这种运作方式对于那些没有钱去轰品牌、砸渠道的弱势企业，或许提供了一个很好的渠道开发思路。这种运作方式至少有以下一些好处：
 
    1.快速获得企业品牌知名度
 
    如果说强势媒体黄金时段的广告是轰响品牌最直接的方式的话，那么对于那些没有钱的弱势企业，特许经营则是他们靠近消费者、打出品牌知名度的利器。如果企业的产品、服务、定位都真的有料，那么建立品牌美誉度也是一件十分迅速的事。
 
    2.抢占很好的终端资源
 
    “渠道为王，决胜终端！”——连锁店其实就是在直接做自己的终端，这可是渠道最关键的环节。有了自己的终端，企业在渠道上几乎就赢了一半。如果象王的“洗得好”连锁在全国有1000家，相信柯达这样的企业都会对其产生兴趣。
 
    3.降低渠道开发风险，降低渠道开发成本
 
    从现金成本来说，特许经营或许是风险最为低下的一种拓展渠道方式。不需要担心经销商挟渠道令厂家，或是经销商卷款逃跑，也不需要成天看经销商那张苦瓜脸。
 
    用加盟者的钱开店，企业通过对加盟者的后台服务，来促进产品的销售和品牌的建立。等品牌站稳了脚跟，再回过头来和经销商玩，那样会自如很多了。
 
    4.起到样板店效果，教育培养自己的忠实消费群体
 
    连锁店给消费者的感受是：专业化强和档次高。这样的店自然成为企业品牌的窗口，充分地展示企业形象和文化内涵。直接和消费者沟通，有助于企业直接教育培养自己的消费者，形成高忠诚度的顾客。
 
    真的吃了免费的午餐？
 
    象王通过特许经营倒过来做渠道，的确降低了象王渠道开发的现金风险。但黄老板真的就吃到了免费的午餐？实际上不是这样。
 
    通过经销商分销产品，黄老板要支付很多广告费和通道费。而且，在品牌力不强的时候，还要承担先货后款的信用风险。企业有产品优势、技术优势，但规避不了资金弱势。
 
    但特许经营的机制恰恰回避了这个弱点。如果说通过经销商做渠道是用现金买渠道的销售能力的话，那么，特许经营则是用象王对洗衣连锁店先进的管理经验换得对产品的销售能力。
 
    先进的管理经验也可以当作现金一样使用，来换取别人的资源吗？在理论上可以，因为管理经验也是一种资产，也有价值。有价值，就可以交换。但由于管理经验是隐性资产，存在评估上的难度，需要一定的机制把它的价值转化为市场可以接受的形态。
 
    特许经营就是这样一种机制。一个好的产品加上先进的管理经验，就是一个有着良好回报的投资项目。一个好的投资项目意味着什么？未来的现金流！
 
    因此，从这个角度看，象王并没有吃到免费的午餐！象王只是通过特许经营特有的机制，说服加盟者相信象王能为他们带来投资回报，用未来的收益换取了加盟者的现金和加盟店的销售能力。
 
    这两种渠道开发模式有着各自的优劣：通过经销商做渠道，好处是可以快速抢占市场分额，但是渠道启动投入大，现金风险也很大；通过特许经营做渠道，抢占市场的速度很慢，但稳妥可靠。
 
    因此，两种开发渠道的模式并没有优劣的区分，关键在于企业要充分整合自身的资源。只有适合自己的才是最好的！
 
    象王的风险在哪里？
 
    象王通过连锁方式，倒着做渠道，以特许经营提升品牌力，获得渠道主导权，是一个好的思路，值得弱势企业借鉴。但是如此操作也潜藏着极大的风险。
 
    首先，这样做渠道与直接利用经销商的网络销售产品相比较，时间成本加大了。似乎是稳扎稳打了，但渠道建立的速度慢，拖累品牌的建立和市场占有率的提升，给竞争者提供了宽裕的时间和空间。
 
    其次，如果说直接和经销商做买卖是用资金在赌市场的话，那么象王的运作是用品牌在赌市场。特许经营的加盟者越多，管理上的难度也就越大，良好的品牌形象就越难保持。且不说因管理问题造成的损失，就说南京“冠生园”尚未连锁就能伤及无辜，更何况在同一品牌旗下的“雇佣军”？如果有一天象王“洗得好”洗衣连锁在全国成就了规模，却碰上了风吹草动，象王有没有很好的危机公关能力？这些都值得象王思索。
 
    一个企业用品牌作为开发渠道的赌注的时候，一定要小心。亏了钱可以找钱补上，以后赚回来；伤了品牌，也许企业就要崩塌了。

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