案例：剑南春金剑南，父子反目击中品牌利益软肋

　　文/东方愚

　　剑南春与金剑南──这对昔日亲密无间的“父子”，如今反目成仇。从剑南春内部获得消息称，目前剑南春集团公司已经限制了给金剑南供酒，与之联动的市场终端最近几乎见不到了金剑南的身影。
 
　　金剑南作为剑南春的一个子品牌，出生当年就已是名声鹊起，创造了酒市低迷下的一个奇迹。于是去年雄心勃勃地制定出2005年10亿元销售额的宏伟目标。但现在看来，这一目标不但难以企及，就连将来的命运都是游离不定。有人称由于“子强父弱”，“剑南父子”走到今天这一步其实有一定的必然性。

　　这样的说法有一定道理，水井坊的成功，与另立品牌的营销战略有很大关系，而金剑南一方面与剑南春情缘重重，一方面又凌驾于剑南春之上，父子同台竞技，肝火难免上身。但这一说法又不太充足。日化市场上的欧莱雅子品牌如日中天，但父子之间也相安无事，海尔也将“父子品牌战略”提上了日程。仔细琢磨剑南父子之争，会发现最大的症结在于企业对品牌利益的认识不足。

　　国际营销大师科特勒对品牌的诠释是“一个互相发现价值、互相承诺、互相组成价值网络的企业、个人或其他组织的价值组合”，简言之，品牌就是一种承诺的价值、一种价值的承诺。价值给了各方维系运营体系的动力，而承诺使价值分配得以顺畅进行。对于“父子品牌”来讲，对品牌价值的共识和能品牌承诺的实践，显得尤为重要。

　　父子品牌的休戚与共，可以极大地提高两方的核心竞争力，而合力作用下的“资源号召”作用更能如涌如潮。但这一效果的达到，必须基于一套品牌利益协同与分配机制。所谓协同，就是父企业与子企业对品牌利益重心的沟通——品牌塑造重于盲目的经济利益，市场的需求重于品牌的无序竞争——毕竟父子一家嘛。而所谓分配，自然指市场原教旨主义下的那种“劳者有所得”式的报酬分享过程。

　　金剑南与剑南春如今的分道扬镳，最根本的原因便是这样一套机制的缺失，或说是异化。当金剑南扶摇直上，赚的盆满钵溢时，剑南春妒意萌生。良性的妒意可以变为竞争的动力，或许对两方都有利，但遗憾的是他们没有这样选择。品牌的价值与承诺在扭曲的商业心态面前索然无味，唯独看见一场在权力与经济利益争夺下的群体性狂欢。

　　剑南父子之争击中了企业品牌利益的软肋。在这之前，格力电器与其母公司格力集团的兵刃相见，就给中国企业以沉重的警示。而对于有人认为竞争性定位是父子品牌反目的根本原因的说法，笔者同样不敢苟同，竞争中也应有差异的市场定位，定位明确、基于品牌承诺的父子竞技，完全可以实现价值双赢，而一些企业往往一窝蜂地推进，鱼目混珠之间，差异定位荡然无存，品牌真谛被不断蹂躏。

　　为什么许多中国企业的品牌那么短命？从几起父子品牌反目成仇的例子中间可以看出点道道来。我不知道一些企业力推子品牌是出于真正的品牌塑造的目的，还是源于一时救市或掘金的投机主义心机。我只觉得，很多时候，中国企业缺的不是客户资源，也不是渠道资源，而是在认识、领悟、实践品牌价值与承诺方面的“心智资源”。品牌协作战略与利益分配机制的课程，中国企业有必要有必要补一补了。

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