企业数字化运营转型的发展路径与策略建议

企业数字化转型势在必行！数字化企业是以客户为中心、通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的企业。

近年来，互联网、大数据、云计算、区块链等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。我国“十四五”规划，将数字经济独立成篇，从经济、社会、政府、生态四个方面，为我国数字经济的发展指明了方向。企业数字化运营转型也是顺势而为的必然选择。

企业数字化运营转型的发展路径

目前，多数企业在数字化运营转型时往往从三个环节入手：一是营销数字化；二是办公数字化；三是财务数字化。但是未来数字化运营转型，更需要我们从不同类型的资源中挖掘价值，让这些资源更好地发挥出作用；反过来，挖掘出的价值也可以提升资源的质量和水平。这是一个双向促进的发展过程。相对来说，以上三个环节的数字化运营比较容易形成标准化的产品和服务，并且已经有了比较成熟的方法论。

在实际工作中，数字化运营真正支撑的是企业全面系统的经营管理活动，而不仅仅是以上说到的营销、财务等部分环节。企业的管理活动分为三个层面，包括战略层面、组织层面和运作层面的活动。数字技术的赋能，就是要在各个层面给予企业全方位的支撑，更好地创造价值。

数字化运营转型的路径逻辑，是要先做管理，后做技术，顺序不能颠倒。做管理，要从制定数字化运营转型战略开始。首先，明确目标。如转型要解决什么问题，转型后的发展方向是什么等。之后，再考虑变革过程中，是否要引入、怎样引入一些相关的数字技术、方法、模式来进行匹配和支撑，助力管理方式变革的实现。这样才能真正把数字技术融入到管理变革的过程中。

企业数字化运营转型存在的挑战

近年来，“数字化转型”的浪潮浩浩荡荡，渗透到社会生活的每一个角落，并已经被提升到相当的高度。但是据麦肯锡发布的报告表示，企业数字化转型的成功率仅为20%。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，数字化转型的成功率也不超过26%，而石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在4％至11％之间。现在5G、云计算、物联网盛行，但企业数字化转型，为什么很难转成功？有哪些建议可帮助企业更顺利的实现数字化发展？

难点一

战略缺位，转型缺乏方向

中国经济已经从恢复期进入到重振期，新情境下企业纷纷加速了自身业务的调整，但面对复杂多变的市场环境，部分企业还没找到未来竞争的着眼点与商业模式。数字化转型本质在于“转型”，未来愿景不明朗，战略规划不清晰，“转型”方向未知，企业的数字化方向也难以厘清。这种情况下，企业往往孤岛式盲目部署数字化，难以从数字化投入中看到价值。

战略缺位不仅体现在缺少业务方向上，也体现在缺少业务“握力”上。在部分企业的战略规划中，数字化战略与业务发展是“两条线，两层皮”，企业发展战略对数字化部署方向的指导性差，数字化部署的重点与业务发展侧重关联弱。缺少与业务的强相关，这种“零敲碎打”式的数字化建设往往难以触动到企业的转型核心难以发挥对业务的赋能作用。

此外，数字转型战略往往在由上至下的传导中“失真”或“断流”。数字化转型是一把手工程，但时至今日，一把手工程的打造与落实仍任重道远。虽然企业的“一把手”支持企业数字化转型，但部分企业的一把手支持仅停留在高级管理层，难以跨企业层级流动，难以跨业务领域拓展，各业务领导对转型的认同水平和数字化认知能力往往参差不齐，难以集业务合力在全集团中共同落实。

难点二

能力难建，转型难以深入

数字化转型的第二大难点在于数字化能力的建设。不同于信息化，数字化能力有更高的要求，要能够支持企业敏捷应对、高效运营与持续创新。但企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂数字化转型底座不牢；在原有基础上修补往往出现无法兼容的问题，推倒重建又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失，企业陷入两难，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

除了系统制度与流程的再塑，企业还缺少建设数字化能力的关键要素——新一代人才。数字化转型需要“全才”支持，要兼具业务能力、全局观数字化理念和技能。这样的人才极为欠缺，培养周期与难度很大，外部招聘又难以准确定义；在缺少这类人才支持的状况下，企业很难充分释放数字技术的价值。

此外企业的数字化部署大多停留在试点阶段，仅能在企业的某个职能甚至某类工作内容上应用。由于数字化基础不牢数据流通差、系统兼容难业务场景难切入等诸多阻碍，企业的数字化转型试点项目与经验难以快速复制与推广不能形成全企业全场景的数字化规模效应。

难点三

价值难现，投入无法持续

数字化转型的第三大阻碍在于转型价值的释放与衡量。数字化转型不是单纯的信息化或IT转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。短期内的修修补补，小打小闹根本无法触及企业经营的核心，也难以助力企业提升竞争力。企业只有全面部署系统并足够深入才能最大化解锁和释放数字价值。

另一方面，因为数字化转型的系统性，使得数字化投资见效慢周期长，而企业又往往急于见到成效，用传统的绩效指标衡量转型效果，没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。在这种情况下，短期内企业会觉得数字化部署“失灵”，数字化价值常常受到管理层的质疑，数字化投资持续性弱，形成恶性循环。

战略制定、能力建设、价值定义是中国企业数字化转型进程中的三大关键，无论在哪一环节存在短板或疏漏都将形成一系列连锁反应，不仅影响企业的数字化部署，更会影响企业的可持续经营与增长。

对企业来说，真正的数字化运营转型，就是要用数字技术把企业内外部的所有相关资源支撑起来，实现价值创造。难点在于，怎么把数字技术和内外部的相关资源充分融合，跨界联动。

企业数字化运营转型的策略建议

第一，企业要全面系统整体看待数字化运营转型。其中之一是要制定正确的数字化战略和方向，同时，战略制定后，还要全方位、大力度、高频率说服高管团队、宣贯中层骨干、落地专业团队。

一个以工业化为主的企业要实现数字化运营转型，一般要注重供应链、产业链、价值链和创新链的设计、研发、采购、制造、物流、营销、管理、服务的多业态高度协同。数字化的生产力主要体现在技术层面的赋能和加持，数字化手段一定也只能与这些环节的高度协同才能激发力量。

其次，企业要动态发展前瞻看待数字化运营转型。不能在某一个时间点上强求取得多么大的结果绩效，只要战略和方向大概率正确，就要坚持和淡定，不能急于求成。同时还要跟上时代步伐不断地调整，并优化加大投入，最终才能取得长足进步。

第三，企业要科学利用外部资源数字化运营转型。数字化给社会发展带来的思路，就是借助数字技术的支撑，把数据这一基本资源融入到各种社会资源之中，进而更好地创造价值。这其实就是数字经济中常说的“跨界”和“融合”理念。企业在这一过程中，“跨界”和“融合”的主要角色不是自己建立庞大的数字化团队，而是在已有的人力资源基础上，整合社会各类数字化工具、技术和方法，赋能和加持自己。

（作者：品牌总网 成坤）

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