中国企业多元化的外部软肋

　　根据经典管理理论，企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。可是从全球过去50年的经验来看，“多元化冲动”在各个国家都曾出现过。在“多元化冲动”时期，企业更多的是在市场外力的推动下，进入新产业，然后再建设成企业的内力。所以，我们必须同时从内力和外力两个角度审视中国企业多元化的实践，才能完整理解这种“多元化冲动”，也才能找到解决方案有效规避多元化的风险，并且通过业务模式创新实现突破性发展。

　　多元化经营的国际经验

　　其实，在20世纪60-70年代，西方企业也曾经历过类似的“多元化冲动”。但是从80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上。柯达是一个典型，在进入药品、日用品、化工产品后，胶卷生产的核心业务受到了冲击，企业陷入困境，直到费舍到任后才立即退出这些领域，终于夺得胶卷行业的桂冠。

　　日本企业大规模开展多元化经营也是从60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气就能够获利。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始退出某些领域。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业和服务业中58.7%的企业仍在实行多元化经营，调查同时指出，正是这样主业不清晰的多元化导致企业效率不尽理想。

　　60年代，韩国确定了集中资金、优先发展大企业的战略，这一战略极大地促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。在亚洲金融危机中，一些大企业集团如起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、LG、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略(见图一)。

　　总结这些经验和教训可以得出几点结论：

　　在市场经济发达的欧美地区，企业要么从多元化回归到核心业务，要么以核心能力为核心，开展相关多元化；尽管新的一轮并购结果也不理想，但是企业总是不会离开核心能力太远。除了一些历史原因造成产业分散之外，现在的产业集团或者控股公司较少去投资非相关多元化业务。Dell会投资手机和电视以实现与电脑的产业融合，但是绝无可能去投资汽车或者钢铁。

　　在市场经济比较发达的日本，企业从多元化回归专业化的程度就不像欧美那样彻底。这一方面是由于日本企业在传统上习惯于财团控股，另一方面也是因为日本企业仍然期待着重回二十年前风光无限的国际市场。

　　在新近崛起的韩国，由于市场经济体系尚不健全，政府就不得不扮演重要的角色。先是鼓励组建大企业集团，集中力量干大事，然后又推动大企业集团重组，回归专业化，以增强全球的竞争力。浦项钢铁和三星电子就是这些成功企业的典范。

　　中国企业多元化的软肋

　　过去的20年，中国压缩了西方上百年的经济发展历程。我们能够压缩历史进程，却不能跨越历史。这种“多元化冲动”是经济发展的必经阶段。可以大胆预测，在未来10年的风险和机会并存时期，多元化的热潮不会很快消退，就像欧美的60年代、日本的70年代、韩国的80年代那样。

　　哈佛商学院塔润-坎纳(Tarun Khanna)教授提出，市场经济体系有五个层面组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系。显而易见，中国经济的市场化程度比韩国还薄弱，所谓不完善的市场经济体系就体现在这五个环节上面。

　　资本：国内资本市场的低效率有目共睹。由于不健全的金融证券保险体系，企业的融资成本居高不下，特别是对于民营企业还存在着一些事实上的歧视性政策；同时由于风险投资机构也是寥寥无几，许多新兴业务难以顺利展开。

　　人才：尽管中国传统的观念十分重视教育，但是在现实经济环境下，由于缺少国际水准的商学院，高级管理人才非常短缺，甚至是原来被认为可以无限量供应的初级劳动力市场也出现了“民工荒”。开展多元化的企业更是难以找到合适的职业经理人。

　　产品：在中国这样尚不健全的市场环境中，由于市场细分的边界十分模糊，产品信息难以有效传达到目标消费群，同时也没有值得信赖的机构对产品质量进行公正的评估，这些信息的不对称阻碍了消费者准确了解产品的信息。

　　关系：由于一些政府机构尚未适应市场经济的需求，政府的决策还存在着许多低效率和不规范之处，也有地方政府以发展地方经济的名义干涉企业的发展和运营。那些没能与政府机构建立良好工作关系的企业，在发展的过程中会比其它企业遇到更多的问题。

　　约束：目前适应市场经济的法律体系仍然不够健全，加之商业信誉的缺乏，导致合同的约束力显著下降，企业得不到法律的有效保护，因此不得不花费相当的精力维持与合作伙伴的正常业务关系。

　　如果处理不当，这五个因素就可能成为阻碍多元化成功的根源。在任何一个关键层面的失误，都可能葬送多元化业务。特别是，中国企业并没有经历过亚洲金融危机的洗礼，其战略成熟度和抗风险能力都比较薄弱，多元化通常意味着更高的风险。

　　关系暗礁：与政府建立信任关系是必要的，获得优惠政策也是企业发展的催化剂，但是如果企业过于依赖与政府的关系，则会使自己陷入被动。一旦政策发生变化，或者政府官员出现更迭，则可能影响对企业政策的非连续性。江苏铁本的经营理念和运作过程固然存在问题，可能与政府走得过近也是它忽视环境变化的一个原因。

　　技术黑洞：企业惯用的多元化方法就是规模和技术，试图通过技术领先，抢占先机。然而许多看起来很有前途的技术，从实验室到市场的道路比预期的漫长很多，如果企业缺乏足够的技术储备，技术不仅不能转化为优势，还会使企业陷入技术的黑洞。四通集团在医药和芯片等诸多领域进行了大规模投资，然而市场上再也没有见到四通打字机那样具有突破性的技术和产品。

　　人才短板：高级管理人才在多元化业务方面的重要性是不言而喻的，然而问题并不仅仅是人才本身，如果缺少管控手段和信息化工具，任何人都难以对业务进行有效控制。管理失控的前兆就是，一抓就死，一放就乱。红塔集团在业务的快速扩展中，一些业务决策是很有远见的，但是在执行的过程中，人才和管理的短板凸现出来。

　　法律缺陷：不成熟的市场环境下既为企业辗转腾挪创造了机会，同时也存在着风险的隐患，特别是法律体系的缺少要求企业不能仅仅依靠法律和合同的约束，而应该密切监控与业务伙伴的合作。湖南三辰集团在拓展蓝猫品牌的过程中，由于快速扩张而忽视了法律体系中的漏洞，引发的诉讼和争议不仅影响了集团的声誉，也破坏了一些正常的业务关系。

　　资本陷阱：资本无情，比如新疆德隆。同样，在媒体的一片质疑声中，顾雏军收了科龙，收美菱；收了小鸭，收阿里斯顿；收了吉诺尔，收上菱；短短三年时间中，一口气掌握了中国冰箱制造业25%的产能。不仅如此，顾雏军还在汽车制造上也收购了亚星客车和襄阳轴承以及法国汽车配件商Tomkins，又收购英国汽车设计公司LPD。现在，眼花缭乱的资本游戏终于结束了。

　　成功的路线

　　总结成功企业多元化的经验，可以发现，市场经济体系中的这些不完善环节，既影响到企业效率的发挥，也是企业寻求突破性成长难得的契机。战略性的机会总是隐藏在薄弱环节之中。如果企业集团能够弥补相关的薄弱环节，就能够在不成熟的市场经济中形成优势。一些企业通过非相关多元化，成功地进入了新的业务领域。春兰卡车成功地把握了政府管制刚解除以及卡车市场竞争还不充分的机会。海尔物流通过规模投资和政府关系，利用内部人才储备形成优势。均瑶航空利用政府管制解除以及产业所具有的陡峭学习曲线，打了时间差。厦门建发凭借广泛的关系和政府资源，形成了内部资金和人才市场，在地产、贸易、旅游等领域取得了出色的成就。总结数十家成功开展多元化企业的经验，可以发现，成功的多元化需要做好五个方面的工作：建立和维持与地方政府的良好关系；利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养的机制；基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。

　　以中国第二大民营企业集团复星为例，其多元化领域包括医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等多个产业；其中医药产业为稳定增长型，房地产和钢铁行业为周期型，高利润和高风险并存，商业流通产业为现金流充沛型。到目前为止，这些业务的战略和运营指标基本健康。原因在于，复星集团为下属的企业营造了一个相对完善的产业环境。除了核心人物郭广昌，复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰；复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；复星的品牌还有助于吸引优秀人才，同时复星的优质业务也在不断培养兼具责任心、上进心和事业心的干部，这些人才在新业务的拓展中扮演了重要的角色；当消费者无法从值得信赖的权威机构获得对产品的公众评价时，复星的口碑极大地推动了新产品的拓展；特别是在目前这样一个存在严重的信任危机的商业社会中，复星负责任的企业形象，既加快了商务沟通的效率，同时也提高了商务合同和协议的执行力(见图二)。

　　也就是说，复星集团为下属企业创造了一个高于社会平均的资源配置效率小环境，使得下属企业的运营更有效率。在这样一个优于外部环境的集团企业中，核心竞争能力得以快速建立，企业的可持续发展得以维系。

　　而在西方成熟市场中，外部市场配置资源的效率远高于单个企业，因此企业很难形成相对于市场的效率优势，非相关多元化在这种情况下就难以创造价值。企业只能面对一个无法影响和改变的竞争环境，成功主要取决于自身的核心能力。这也就是“归核”战略的基本逻辑。

　　在西方市场上，几乎惟一例外的就是通用电气GE。基于上百年的管理积淀，GE在资本和人才管理的效率已经超过市场配置效率，所以才具备了多元化成功的基础。

　　“外力”与“内力”

　　无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业化管理的能力，这点是毫无疑问的。简而言之，就是量力而行。

　　但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助政府关系和金融系统的信誉，跨入新领域；而发挥“内力”则指企业以核心能力和专业化管理能力为依托，制定差异化战略并且坚定地执行战略，确保业务健康发展。

　　在西方企业中，相关多元化发展的动力主要来自于“内力”；而在新兴市场中，中国企业可以首先借助“外力”，进入新业务。中国企业不需要超过GE，只要能够超过中国欠发达市场的资源配置效率，多元化的企业集团就有可能成功。

　　当然，“外力”必须通过“内力”才能发挥作用。缺少“外力”企业难以扩展，“内力不足企业难以做强。“外力”是多元化拓展的充分条件，“内力”是多元化成功的必要条件(见图三)。

　　通常的管理理论总是过于强调“内力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的价值；这样就难以解释造成多元化冲动的原因，也无法指导企业多元化的实践。其实，“外力”和“内力”是一枚硬币的两面，缺一不可。

　　企业的发展也正是在这两种力量的作用下，波浪式前进，螺旋式上升。

　　(本文作者马越为汉普管理咨询公司总裁，白立新为汉普管理咨询公司副总裁)