「品牌爆炸」时代，安踏如何成为「国内一哥」，又凭啥把阿迪达斯甩在身后？

我们都身处「品牌大爆炸」的时代。

品牌层出不穷、广告扎堆上线、营销花样翻新，消费者与消费者钱包都有点「乏」，但在这样环境下，安踏靠着多品牌管理，市值悄然超过阿迪达斯。

6月17日晚，安踏体育公布了2021年上半年部分财务预期情况，2021年上半年，安踏经营溢利同比增幅不少于55%，已经提前锁定2021年国内运动品牌头牌的位置。

财报数据显示，安踏2020年营收为355.1亿元，这一数字比行业第二李宁多出一倍还多。位列第三的特步总营收为81.7亿元、位列第四的361度51.27亿元。

国内四大运动品牌之间的差距正在越拉越大。

从净利润规模来看，2020年安踏赚了整整91.5个亿，比李宁（17亿元）、特步（5.13亿元）和361度（4.15亿元）的净利润总和还要高出65亿多。

毫无疑问，安踏坐稳了国内运动品牌第一的位置。

更令人嗔目结舌的是，在运动服饰企业的营收和净利润增速放缓放缓的情况下，多数企业采取打折促销压缩利润空间，安踏毛利水平再创新高，同比上涨3.2%。

换句话说，安踏品牌影响力、品牌溢价能力正在高速成长。

仔细分析，我们会发现安踏直营运营的品牌FILA、迪桑特和KOLON SPORTS等涨势明显，其中FILA在2020年的营收贡献比已接近一半，这跟安踏近些年采取“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略有着密切关系。

安踏为何会制定这样的战略？又是如何落地战略？在这过程中，安踏又是如何实现品牌价值连续增长？

安踏的战略选择

通常企业发展战略有三个方向：规模化优势、差异化战略以及蓝海战略。

在战略选择过程中，还有四个维度需要考量：消费者维度、品类维度、产业链维度和区域维度。
安踏是怎么选的？

「安踏的单聚焦战略是从品类维度出发，聚焦运动鞋服；区域边界以前是中国，现在是全球；安踏服务的消费者是运动人群，同时因为安踏是多品牌公司，消费者在不同运动场景，会购买相对应的产品;从价值链和供应链角度，我们会发挥规模化优势，获得最优性价比。」

「从不同角度我们会运用不同的战略，但对于集团核心运营的业务，我们是从品类维度聚焦体育用品的鞋服企业。」

安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠如是说。

基于此，我们会发现安踏作为一个中国品牌，从来没有宣称自己「世界领先」，尽管在中国体育用品行业，连续多年销量最高的品牌都是安踏。
要知道销量第一意味着，从供应链生产角度能获得更多的规模优势。

另外一点值得注意的是安踏自1991年创立，到成为第一个突破百亿流水的中国体育用品公司，再到第一个把代理的海外品牌在中国做到一定体量的公司，相对竞争对手，安踏更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。

尽管安踏在品牌力方面和全球领先品牌还是有差距的，它们起步早，营销体系更加成熟，但这并不妨碍安踏找到可以发挥的点。

综上，我们发现安踏主品牌的定位是「提供更加符合大众需求的专业体育用品，它见得一定非常昂贵，可以让大众消费者买得起，享受到专业运动过程中的乐趣。」

安踏持续在这个领域内投放相应的资源，做相应的产品研发，提升品牌认知，结果也显而易见，在国内独占鳌头，在国际市场也把阿迪达斯甩在了身后。

安踏的增长引擎：多品牌战略

财报显示FILA在2020年的营收贡献比已接近安踏总营收的一半，这又是如何做到的？

安踏集团董事局主

席兼CEO丁世忠曾经对媒体表示

「运动有好几个细分领域。从价位的角度，在专业运动和休闲运动中间，存在一个小蓝海叫运动时尚，在我们做之前，没人进入，这是一片蓝海。」

尽管是片蓝海，据公开资料显示，斐乐从被收购算起，从2009-2012年，一直处于亏损状态。

从2012年开始，斐乐营收开始大幅增长，于2018年的12月11日达到了100亿元，2020年接近200亿元。
也就是说，从2009年收购斐乐到销售额达到100亿元，安踏花了接近10年时间才完成。

安踏为何要做多品牌战略？又是如何执行落地的？

运动服饰有好几个细分领域。从价位的角度，在专业运动和休闲运动中间，存在一个小蓝海叫运动时尚，比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。

而fila的定位就是运动时尚品牌，他重新定位了品牌发展方向，主攻什么人群以及相应的细分市场。

「随着消费升级，有足够大的空间足以支撑斐乐这个品牌，而且暂时还没有进入者，所以我们决定运营这个品牌。」

「在落地方面，我们从产品属性、代言人选择以及渠道方面，进行了大量的优化。」

丁世忠表示。

从品牌宣传方面，我们会发现Fila代言人方面我们选择了高圆圆与黄景瑜。高圆圆身上传递的是女性的优雅，黄景瑜能代表男性阳刚、简约与时尚。

在产品属性上，我们会发Fila把网球、高尔夫球、瑜伽代表优雅这些高品质品类产品有节奏地推放，让优雅的品牌属性与产品力不断结合，形成持续影响力；

电影《天才一族》中的身穿全套FILA的网球天才小儿子

而在渠道选择上，我们会发现FIla在品牌扩张过程中，始终立足一二线城市的核心商圈购物中心，服务相对中高端的人群，不断释放品牌影响力。

国外身穿FILA外套的青年

另外值得注意的是，Fila除了在品类做了拓展，还有一件最基本的事情——把渠道的边界打宽、变大，把一家小店变为大店，让购物变成一种体验，不仅可以选衣服、更能做运动，通过一次体验、完成一次购物，满足全家人在全场景所有的消费需求。

国内首家5G形象店——FILA厦门万象城品牌中心店

所以我们看到安踏在不断“关小店开大店”，安踏主品牌在2020年关掉594家门店至9922家，旗下的高端运动品牌FILA在2020新开55家店至1951家，迪桑特DESCENTE则新开39家店至175家。

安踏的品牌战略的落地执行

解决了品牌、产品、渠道这三个维度的难题之后，一个品牌是否能快速成长，其实取决于更为具体的落地执行。

反观Fila从亏损，到亏损额减少，再到盈利，我们会发现其做了不少工作，比如：

1.安踏集团搭建了一个管理团队，找到了非常擅长运作品牌的CEO来运营FIFA。

2.在运营过程中，安踏找到了懂销售体系和渠道的人，输入给斐乐品牌。同时又找到了过往在设计方面兼具灵感和经验的资深人士负责产品设计。

但这都并没有什么特殊之处，FIla能够成功更主要的在于：战略定力。

3.保持战略定力，丁世忠坦言「相信彼此在各自专业领域的建议，在面临选择的时候，有人愿意拍板，也有人愿意承担风险，这是让外来品牌在国内快速发展的唯一方式。」

如果我们复盘一下，国内企业收购海外品牌不在少数，但能成功者寥寥，为什么一些非常优秀、有历史沉淀的品牌，拿回来以后无法成功？是品牌到了我们的土壤上就变质了吗？

肯定不是。

对标Fila我们大体会发现其不是在产品、品牌、渠道投入不足；就是基于收回成本的成本，缺乏战略定力，改变了品牌定位，产品属性，让消费者认知发生偏差。

而在安踏集团手中，FILA、迪桑特和KOLON SPORTS等涨势明显，或许说明当团队磨合好了，商品体系建立出来了，消费者对品牌的认知产生了，渠道体系也搭建起来了，品牌能不断放大收益，持续对消费者形成影响力。

结语.

存量竞争时代，更多的是如何进入到消费者的心智，如何提升运营效率和用户体验？
安踏给出了自己的答案。

战略、产品、品牌、渠道缺一不可，更难能可贵的是其一以贯之「战略定力」，或许这源于企业家的梦想和格局，就像上市之前，安踏集团董事局主席丁世忠经常「我要做世界的安踏，不要做中国的耐克。」

安踏正在这条路上，一往无前。

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