游戏规则渐变零售市场酿变局

    前段时间家电零售企业纷纷推出家电信贷业务和会员制，并宣布设立售后维修中心，一改先前单纯扩张门店、追求数量的做法。专家表示，如今家电零售企业的同质化竞争已经到了波峰状态，正面临转入差异化竞争的关键时期。

     差异化营销是必然

    家电连锁企业的生存、发展与抢位一直倍受人们关注。今年以来，以国美、苏宁为首的家电零售企业的扩张速度达到了令人咋舌的地步。在竞争最为激烈的北京地区，目前家电连锁企业门店的数量已经超过了一百家。各门店之间的竞争真可以用惨烈来形容，单个门店的销量情况却并不如人意。

    营销专家沈闻涧表示，在供货渠道相同，产品线相似，低价战略相同的情况下，家电零售企业必然要采取差异化营销手段，以提升服务和品牌形象。

    另外，中国消费市场要成长，消费观念要改变，也必然离不开企业正确的引导。目前家电零售市场主要秉承低价战略，中国消费市场不成熟是一个主要原因，大多数消费者属于趋利型，忠诚度不高，卖场或家电卖场只有以牺牲服务来获取低价。但另一方面，商品结构，购物环节和相关服务都没有太大差异，消费者选择谁都无本质区别，也不利于忠诚客户计划的实施。

    家电连锁启动蓝海战略

    中国连锁经营企业协会的调查表明，目前家电零售市场已开始出现消费者需求的多元化。据北京苏宁电器市场部经理徐正飞透露，苏宁在2003年开始推出会员制后，目前北京地区会员已发展了10万会员左右。对于在开店战、价格战中消耗过多的家电零售企业来说，这一变化意味着新的市场机遇。沈闻涧认为，点对点的营销，会员式管理将可能是它们最大的利润来源。

    确定目标顾客群，开展相应的会员制或忠诚客户计划，而不再是海量的、不作市场区分，这是家电连锁企业在应对竞争时做出的创新。中国连锁经营企业协会秘书长裴亮认为，会员制是客户关系管理的前奏，要提高客户的忠诚度，首先要了解目标客户的信息与需求。

    同时，家电零售企业也开始进行了业态方面的创新，如永乐开设家电生活馆、国美开出鹏润家电等。裴亮指出，种种迹象表明，目前家电零售企业把视线从市场的供给转向市场的需求，从关注竞争对手的行为转向为买方提供价值，开始实施“蓝海战略”。

    所谓“蓝海战略”，简单地说就是企业既能向提供消费者高品质的服务和优惠的价格，又能保持自身的业绩与盈利水平。蓝海战略不去瓜分现有的且常是萎缩的需求，而是开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。

创新面临挑战

    概括起来说，家电连锁企业目前所面临的创新，不是无限扩张超越对手，也不是比照现有的产业最佳实践，而是重新设定游戏规则。同时追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为消费者提供价值上的突破，对于习惯于价格战的国内家电企业来说，难度极大。

    家电问题研究专家罗清启认为，家电连锁企业真正的竞争是个系统的竞争，而到目前为止，支撑连锁企业背后的物流、信息流等综合系统根本还没有建立起来，真正的竞争根本还没有展开。就目前来说，还很难确定哪个品牌更具竞争力。

    裴亮表示，竞争将延伸到商品种类、采购配送、人员素质、管理营销、服务理念等各方面，而如今国内家电连锁企业的盈利结构尚不完善，策略与方法也无大差异，很难做到高质量服务与价格优势的兼顾。因此他指出，强化服务或者进行业态创新要与其定位相结合。

    沈闻涧也认为，未来如何保持服务策略的长久执行力也是一大挑战。例如，今年灿坤被永乐收购后，消费者持有的会员卡就失去了原先被承诺的各项服务。随着我国市场化程度的不断提高，外资企业进入中国内资企业最强势的家电连锁市场，最大的可能就是通过对内资零售企业的收购来实现市场的进入，转战服务领域的家电零售企业不得不考虑如何最大可能降低消费者所承担的风险，保护消费者权益。来源：参考消息

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