乔顿的三次数字化转型

 最近的一次会议上，乔顿服饰董事长沈应琴说：近几年来，乔顿未涨计件工价，却让工人工资提高许多，通过10年的数字化建设成功转型，并且做到在线上对直营店，各职业装分公司的有效跟踪管理，降低运营成本，各岗位的工作达到最优化配置。

乔顿是如何做到全程数字化管理？带着这个疑问，我们走进乔顿，并采访了乔顿流程与信息中心总监余伟。

从对贴牌的困惑到品牌战略布局

乔顿的信息化建设要从2000年说起。

自96年乔顿公司成立后，主要业务是贴牌加工，占到总业务量的90%，那时候的信息化主要是使用CAD软件，组建局域网，早期贴牌加工对数字化建设要求并不高。

然而代加工利润低让乔顿逐渐意识到贴牌前景的局限性。2010年，乔顿集团成立了浙江乔顿服饰股份有限公司（后简称乔顿服饰），开始布局品牌化发展之路。

为此，乔顿服饰制定了战略规划，确定未来两大发展方向：品牌化运作和职业装两条腿走路的战略布局，并逐步退出贴牌加工市场。

从此，乔顿开启了从温州王朝大酒店一家直营店到现在各大城市共100多家品牌直营店，200多家加盟店。

传统管理模式的落后倒逼乔顿

第二次转型：智慧营销

开设直营店需要重资产投入，一家门店运营成本起码在100万以上，然而一开始的品牌之路并非一帆风顺，最主要的问题就出在管理上。远程管理，特别是传统的人盯人的管理模式效率低下，信息反馈缓慢。 

落后的管理模式倒逼乔顿走向第二次数字化转型。

2011年乔顿开始引入ERP、终端系统POS系统、OA、用友等业务、财务系统，使各项业务标准化、规范化、信息化。 

2014年，乔顿再次找专业咨询公司，并在他们的建议下，开启了互联网+运作管理模式。

那一年几乎每个月，沈应琴都会带乔顿高管团队飞北京学习“互联网+”思维，让管理层首先全方位学习这个新概念：即从原先的产品思维模式向用户思维模式转变。

以往专卖店开门营业，顾客随机上门，店铺销售也类似于打猎，能卖几件算几件，而公司更多专注于产品订货会，却忽略了最根本的消费终端：用户。

而现在，一个VIP客户何时何地第一次消费？常规多久进行一次购买？对款式有什么特殊偏好？哪些是每个门店的畅销款？每个款式的销售数据如何？乔顿都能了如指掌，每位顾客都配备专属导购员和消费体验数据库。

“智慧营销”的概念源于乔顿与IBM公司的合作。乔顿项目组和IBM项目组联合创新，利用先进的互联网技术共同打造乔顿“智慧营销”信息系统（SCRM），利用大数据深入洞察市场和消费者特性,实现智能变革。

通过采集大数据、分析大数据，将内部现有的IT系统（POS，ERP）与智慧营销系统集成，建立以客户为中心的设计及生产协同系统，以支撑数字化营销的精准性，实现流程一体化，信息一体化，提高系统联动性，为营销团队提供相应的IT系统支持。

这次的转型，让乔顿从被动营销转为主动销售。 

特别是通过大数据分析发现，顾客群体多为中小企业家，通过调研，乔顿重新设立新的商业模式：将以往户外和媒体广告投入转到线下沙龙活动，寻找精准顾客。

还记得15、16年在各大商会年会上，我们常常能收到乔顿赞助的1000元消费券吗？顾客只要来乔顿店铺选购，就可以无门槛使用这张消费券，如果选购的产品低于1000块，还能免费获得一件衣服。

虽然投入了大量的人力和物力，却为乔顿收获一批VIP客户。

第三次数字化转型：数字乔顿

2017年初，乔顿聘请台湾资深CEO作为企业私人顾问，定期赴企指导，帮助企业建立一套数字化的管理体系。2018年，乔顿全面提出新的战略方向：数字乔顿。

为了落地“数字乔顿”的战略，2019年3月乔顿与联想进行战略合作，打造乔顿“数据智能平台”，项目主要是打造乔顿中台系统---业务中台和数据中台，全面推进乔顿数字化进程，让业务标准化、数字化，在线化。为此企业全面推行混合云，不仅仅公有云采购阿里云、腾讯云服务。企业在私有云上也投入近200万，自主够买服务器，搭建私有云，为企业数字化发展提供云服务。

如何做到未涨计件工价，工人工资仍能上涨？

乔顿又是如何在近几年未涨一分工价，却仍然为工人涨工资的？这依旧离不开乔顿的数字化建设和智能制造。我们知道一套西服要经过380道工序，为此，乔顿引入MTM高定系统，学习丰田公司的管理模式，通过IE数据分析，把每道衣服的工序合理分解和应用，从而大大缩短一件成衣的生产时间。拿一条96人的流水线来说，乔顿目前做到了每人平均每天生产5.5件西服，而大部分同行的流水线一天只能生产3.5件西服。生产效率大幅提高，工人工资也跟着水涨船高。

其次引入MES系统，让整个生产过程可视化。每个工位配备扫描仪和显示频，无纸化管理，从裁剪、缝制到整烫、后整，每一件衣服的制作工序和进度都能在系统查询到。为了提高生产效率，乔顿把对生产质量的要求落在车间管理者身上，以前配备3个检验员，现在只保留1个尾检员，而车间组长担负起对前期质量的把控。

同时在排单上，也非常有讲究。年度预排，预估产能，储备员工；季度摸排，和业务部门再次确认业务量；月月排单，最终通过系统投放；每日生产细化到小时，每个工位每个小时的工作量都能量化，每个岗位你追我赶，按时完成目标。

另外，乔顿还通过机器换人，提高生产效率。原本一条流水线的裁剪需要3个工人，而现在1台自动裁床机和1个工人就能搞定，原本缝制1300件的纽扣需要配6-7个工人，而现在1台自动纽扣机和1个工人就能搞定。

十年磨一剑，十年的数字化建设，让乔顿更加游刃有余。2016年，乔顿与东华大学以及中国服装协会合作的“面向服装智能制造与消费升级的男装大数据建立与分析应用”项目获得“纺织之光”2018年度中国纺织工业联合会科学技术奖二等奖。

这是乔顿联手东华大学打造“男装着装大数据”，充分说明了大数据对智能制造的意义。

以前乔顿裤脚留量为10厘米，根据大数据减为5厘米后，以每年30万条、每米面料150元计算，每年可以节省200多万元成本。

目前，乔顿每年在信息化建设上投入几百万，2019年成立软件开发部，自住研发软件，并报知识产权，乔顿希望在不久将来成立科技公司，打造数据业务中台，构建业务系统，为同行赋能。

乔顿的三次蜕变

一、战略转型，将原来80%为国内外品牌贴牌转变为100%为自己品牌服务，从ODM企业转型为品牌企业。

二、商业模式创新，从简单的开店卖衣服，到现在通过对VIP客户服务，构建直营“数据化销售运营体系”，建立产品结构体系。

三、以工业4.0为目标，改变服装系统生产模式，将一直以来的多件流改成单件流，并有效借鉴丰田公司的管理方法，有效缩短周期，减少转运消耗，生产效率大幅提高。

后记：

由此可见，乔顿是一家与时俱进的企业，不惜花费重金向专业机构咨询学习，不断提升自我。采购智能化软件、硬件，自主开发软件，把握主动权。

我们知道，很多加工型企业并不舍得在数字化上投入，信息化推广起来亦是困难。像部分外贸企业想转内销很难，做惯大订单，不需要频繁换流水线、工艺，不需要调整设备，然而未来趋势是小单快反，特别是目前疫情和直播平台的影响，订单数量减少，反应速度加快，对订单的要求越来越高。

所以，不管是品牌型企业还是加工型企业，数字化、信息化、智能制造一定是不得不走的一条路，特别是温州居高不下的生产成本以及越来越难的招工，如何沉淀下来，提高生产效率，值得我们思考。

记得酷玛服饰车间门口挂着这样一句标语：“员工的等待是管理的失职”。

而宁波一家专门为优衣库做贴牌加工的企业，把信息化运用到车间的每个角落，达到了高效率生产。

我们希望温州的服装企业也能更加重视信息化、数字化，将大数据运用到生产、管理中来，通过智能制造，机器换人，智能研发、智能产业链等，提升竞争力。

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