传统鞋企红蜻蜓自救成功

     传统鞋企红蜻蜓自救成功，靠的是2年前就已启动的数字化变革。

一天卖了214万！ 2月29日，线上销售的数据汇总，让钱金波终于稍稍松了一口气。 

疫情袭来，红蜻蜓全国4000家门店几乎全部停业，1万多员工要养，每个月1个亿左右的成本要付，钱金波彻夜难眠。

2月7日，钱金波发出致员工信，宣布全员营销，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。 

钱金波自己带头在微信朋友圈卖鞋，全员营销就这样启动了。

2月29日的数据是214万，虽然和4000家门店平时的销售还有一定差距，但毕竟转起来了，盘活了，就有希望。

3月1日，钱金波接受《中国企业家》专访，复盘了红蜻蜓全员转型线上自救的过程。以下是钱金波接受采访时的自述，有删减：毫不讳言，今年是我自1995年创业以来最难的一年。疫情袭来，红蜻蜓全国4000多家门店停业，上万名员工停工。店铺租金、员工工资等每个月近亿元的固定开支还要支出。 

怎么办？痛则思变。2月7日，我发出《致员工信》，宣布红蜻蜓全员推进线上销售，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。

在此期间，公司指挥部通过任务书来规范门店导购行为，并发布悬赏令激励终端，每天即时排名、即时奖励。每天的销售冠军都在变化，有时候是机械部门，有时候是财务部门，用数据说话，因为数据不会造假。经此一“疫”，我们对线上线下的价值进行了重新定义。当然，变化不是疫情袭来之后才发生的，没有那么容易的事情。

这两年，我觉得自己做得最对的一件事情是，用数字化改变我们整个团队的思维方式。因为企业老了、大了，最难的就是改变团队的思维模式。

思维模式有时候靠少数能人、靠企业文化、靠老板开会、靠高管自觉，这些基本上也是对的，但现在更多的年轻人是要讲依据。随着数据中台的建立，它改变了我们所有人的认知，以数据为维度去做决策的时候，基本上80%是正确的。

在这场战“疫”中，每一个员工都成为了销售，目前最高的一个日销售额记录保持者是一位高管，日销售额68000元，他当天能获得的奖励就有七八千块钱。 要全面拥抱数字化，用对人才是很关键的一步。组建新零售部门，我选择让人力资源部总监去做新零售部门的总监。

事实证明，这个选择是非常成功的。借鉴这个经验，我今年又轮岗了两个人，把开发总监轮岗到大商品运营管理总监，让流程信息总监兼任全国直销业务总监，让他们从后台走到了前台。

面对这场战“疫”，我也一直在思考，疫情过后，企业和社会会有哪些变化？

第一个也是最大的变化，我认为数字化进程大大加快了。我们不是线上线下销售的问题，事实上年轻人群都在移动社交（云）上，不是说你去不去做、线上好不好的问题，是这个最有潜力的人群每天花几小时在移动工具上，你一定要去触达。假如没有疫情，我们的线上销售额做到超200万，我觉得肯定得是3年后的事，但它提前3年到来了。因为这次疫情，我们的数字化进程提前了3年。 

第二个变化，是企业和组织一定会裂变出新的分工协作的新模式。 在家都可以办公了，何必都到公司来呢？那我们就可以项目制，你可以不来公司上班，也是我公司的员工。你可以不入职，我们只有业务关系，只要你完成任务。合伙人制，你对结果负责就可以了。可以跨界，实现利益联盟。 

第三个变化，我认为未来企业的发展，一定会更依赖生态链、人才和资源。这半个多月，我待在家里思考公司未来和整个价值面的问题，在哪一端会获取价值，在哪一端不能获取价值，在哪里会获取资源，在哪里不能获取资源等，借这个时候多思考这些问题，我感觉还是挺有帮助的，自己的企业转型也许会更加顺利。

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