家乐福接受腾讯、永辉入股 在中国节节败退还剩下什么？

对于全球第三大零售商家乐福来说，中国市场现在成了它的一个包袱。

1 月 23 日，家乐福宣布已和腾讯、永辉签订初步的股权投资意向书，投资金额和持股比例并未公布，但家乐福仍是家乐福中国的最大股东。“本项投资结合了家乐福的全球零售专知、腾讯的卓越技术和永辉的丰富运营经验，尤其是在生鲜行业的深厚知识积累。”家乐福在公告中说。

这与之前甚嚣尘上的传闻略有出入。仅仅 5 天前，法国媒体《回声报》说家乐福正打算出售中国区业务，并指出买方为阿里巴巴、欧尚。2017 年 12 月 21 日，法国媒体 Capital 引用匿名人士消息称家乐福已经聘请三家投行，研究剥离中国、阿根廷及波兰市场业务的方案。不过这些消息都立即被家乐福否认了。

“反正业界都在这么传。”招商证券零售行业分析师王凌霄告诉《好奇心日报》，“其实家乐福很早就想卖了。可能接触了阿里也接触了腾讯，价格上有一些分歧。”《财经》杂志也声称掌握了独家消息：在和腾讯谈判前，家乐福曾计划将中国业务整体出售给阿里，但阿里选择了入股拥有大润发和欧尚的高鑫零售，家乐福迅速启动和腾讯的谈判，并在两个月内就达成了交易。

在面临亏损压力的时候，跨国公司选择离开并放弃中国市场的案例并不少见，尤其是在 2017 年退出中国的跨国公司数量繁多，也增添了传闻的真实感。更何况，家乐福早有类似的迹象：2007 年家乐福中国以削减成本为基础开启的集权改革，就曾被解读为和家乐福第一大股东、法国亿万富翁 LVMH 掌门人伯纳德·阿诺特希望将家乐福变为“提款机”、“在中国区削减更多的成本支持海外市场的发展”有关系。

1 月 18 日，家乐福六个月内第二次下调了 2017 财年盈利预期：预计 2017 年收入增长 1.6% 至 882 亿欧元（此前的增速口径是 3%），经营利润下降 15% 至约 20 亿欧元。拖累家乐福的主要就是中国市场，其中法国同店销售增长 0.8%，亚洲下降 3.7%，中国下降 5.5%。财报中，家乐福直接把 2017 形容为“艰难的一年（A difficult year）”。

“从我们长期监测的数据来看，家乐福在中国五大零售商表现是明显处于弱势的。”凯度消费者指数（Kantar Worldpanel）大中华区总经理虞坚接受《好奇心日报》采访时表示，“家乐福去年全年来说第四位，但第四季度（的市场份额）已经低于永辉。”

家乐福中国的市场份额从 2012 年起就不断下降。2009 年家乐福内地市场销售额被大润发赶超，2010 年门店数量被沃尔玛超过。大润发 2016 年的单店业绩为 2.64 亿元，而家乐福则为 1.58 亿元。相比之下，此次入股家乐福中国的永辉是近年来市场份额蹿升最快的超市企业，2017 年，永辉超过百联集团成为中国第五大零售商。

公布中国区交易的同时，家乐福全球还给出了一份“家乐福 2022”转型计划，包括简化、开放的组织结构（法国总部裁员 2400 人、签署新的合作关系）；每年拿出 20 亿欧元用于提升商品竞争力，同时至 2020 年减少 20 亿欧元成本，关闭旗下迪亚天天（Dia）超市 273 家门店；建立全渠道销售网络、发展新业态；调整服务架构，主要加强生鲜品类，目标 2022 年生鲜产品消费者增加一百万。

“家乐福不会离开中国！”虽然家乐福亚太地区总裁唐嘉年（Thierry Garnier）不久前用中文强调了这一点，但家乐福在中国让渡权力已经毋庸置疑。

“关键最后谁说了算才是重点。”一位不愿具名的前家乐福高管表示，这有点像是当年英国 Tesco 收购康师傅的 Hymall（后来的乐购）、北方物美收购卜蜂莲花，走的都是逐步介入接管的路子。

“家乐福整个中国都是它的包袱。一年亏几个亿。未来看不见曙光。做了 easy 家乐福、做了电商都不温不火，长租约也快到期了，人工成本继续上升，将来亏损越来越大。法国人长期霸占最高的位子，精英都跑了。我只能说，家乐福如果自己做就完全没有机会了。”这位前高管猜测，从公布的转型计划看，家乐福未来或许会把中国当作全球转型的参照。

关于中国市场虞坚也有类似的观点：“中国是亚洲除了韩国以外电商增长最快的，所以家乐福的步子要走得非常大，一条更加不一样的路，才能保持市场地位。”

进入中国 23 年的法国超市家乐福似乎真的要下定决心改革。问题是，节节败退的家乐福中国手中还剩下几张牌？

一个可能还是不错的产品展示渠道

1995 年，家乐福是最早将“大卖场”这个业态引入中国的零售商，在那个渠道单一的年代，家乐福一并带来还有一套它在发展中国家的商业模式：通过向供应商收取通道费（也叫进场费），占压货款，赚取后台利润，从而实现低成本的快速扩张。

强大的渠道垄断优势让大卖场的采购人员“一个个面南背北”，“伊利、蒙牛都求着进家乐福、进沃尔玛”。一款新产品摆到家乐福的货架上，就像如今出现在天猫的开屏广告上，是地位的象征、销售（流量）的保证。

图片来自法新社

家乐福的通道费连年上涨。有报道称，2010 年时已从前几年的 12.5% 涨到 21%，“逼近供应商生存底线”。同年年底，康师傅希望给部分方便面提价 10% 遭到家乐福拒绝，康师傅随即在全国范围内停止向家乐福供货。更早之前，纸制品行业、炒货行业都曾因通道费过高对家乐福进行联合抵制，行业一度流传着一句话：“进超市是找死，不进超市是等死。”

但随着销售、营销渠道的多元化，消费者需求的升级，以性价比、一站式购物为特色的大卖场业态不再一家独大。

脉动 2015 年的新品随悦、蒙牛的高端定制奶“嗨 Milk”、恰恰瓜子的新包装“萌武侠”、桂格高纤燕麦乳、护舒宝液体卫生巾等品牌新品……都选择了线上首发。

“利用互联网作为产品发布的首个渠道，可以快速得到消费者反馈，用数字化手段迅速和消费者建立联系，试错成本也更小。”虞坚说。

不过，新产品在网上尽管能够积累口碑，但能够触达的消费者依然有限，尤其是电商渗透率还没有那么高的低线城市。虞坚认为，一个新品牌要形成大规模销售跃升的话，现在看来，还是要转战线下。

比如最早只在微信平台上销售的广州酸奶品牌“简爱裸酸奶”，最近也开始进驻如盒马鲜生这样的实体超市。“这取决于品类。对那些需要有更多实体门店进行试吃、体验的品牌，家乐福大卖场还是不错的渠道。”

大卖场作为渠道的价值，过去更多是为新产品实现“从 0 到 1”引爆的过程，如今承担更多的可能是有了初步消费基础之后的规模化扩张，这对一个新创或者成长中的品牌来说，依然至关重要。

一条在中国市场不太充分的全球供应链

5-10 年前，在家乐福能找到很多进口食品：法国葡萄酒、奶酪、标着英文的包装食品，这些中国消费者从未接触过的商品，吸引了最早的那批中产阶级消费者，驱动他们每周都去家乐福购物。

但如今进口商品成为电商平台司空见惯的标配，而大卖场过去用来带流量，却不太赚钱的生鲜品类成了零售商抵御电商的最后一道防线。

家乐福早年为了加速在中国扩张，赋予各区域店长极大的自主权，除全球和宝洁这样的公司签订的合约，其他商品都由当地员工自行采买，也没有配送中心，所有商品均由当地供应商直接送至家乐福门店的仓库。

这种轻资产的模式一方面让家乐福在中国迅速站稳脚跟，但也让家乐福失去了在本地整合供应链的进取心。

“这种情况下人是容易陶醉的。”家乐福不愿具名的前高管说，“沃尔玛在美国、家乐福在法国都有自己的供应链，但到了中国走的都是‘二房东制’，这个机会失去了就很难再赚回来。是中国的电商代替他们做了买手制，自建了物流。永辉的话，当年很难生存，农改超出生，自采自购，在生鲜供应链这一块建立了很深的护城河。”

关于永辉依靠生鲜产品获得的优势，我们曾在这篇报道中详细做过分析，从 2015 年开始，永辉就持续用融资拿到的钱加固供应链上游，这是日后开发自有品牌，进一步压缩成本的基础。

而家乐福直到 2015 年才开始拥有真正属于自己的配送中心，并集中采购权。“当年家乐福大润发一年赚几十个亿，供应商一年赚一亿不到。现在反过来了，甚至亏本了。但当时如果你把伊利买下来了呢？”

当然，理论上来说家乐福的全球供应链依然拥有巨大的价值，永辉曾花了很大的精力和时间去开发并搭建国际供应链资源。在这次的投资方腾讯和永辉眼中，家乐福也拥有更先进的商品管理能力和经验。

不过在家乐福亚太区总裁唐嘉年看来，家乐福中国似乎在生鲜品类以外还有另外一条出路。他在 1 月早些时候接受上海商学院教授顾国建的会面时表示，中国的新零售是从突破生鲜线上线下贯通开始的，但他认为“美好生活不可能仅仅只有手机下单和吃海鲜”，并透露，家乐福正在和法国设计师 Oliver Saguez 合作，打造一家全新的大型超市，目标客群是高级白领以上的城市中心人群，预计在今年 3-4 月开张。

一块曾经赢得中产消费者青睐的招牌

“全新大型超市”的详细计划尚未公布，唯一能确定的是，家乐福的那块招牌确实还有一定的影响力。

家乐福在中国的门店更多开在经济较富庶的一二线城市。其 1995 年进入中国市场前的分析报告指出：“中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为 1.5 亿，年收入在 1500-3000 美元之间，容易接受新产品。”

这是大多数外资企业在中国的拓展顺序，从一二线城市开始逐渐下沉。但家乐福介绍到中国的大卖场业态在一二线城市受欢迎的时间远没有它在法国那么长久。

和沃尔玛的“省心价”不同，家乐福一直采用的是“高低价”策略，对四种属性不同的商品采取不同定价策略，从而获取利润和销售额的平衡。其中非价格敏感型的产品以及进口商品，就是家乐福过去赢得中产阶级青睐的关键。

已经对进口商品不买账的顾客如今因为“活海鲜”走进了盒马鲜生和永辉的超级物种，然而生鲜是最贴近消费者生活的品类，很多人未必会去大卖场购买生鲜，要计划时间、找停车场、走进去逛……

现在摆在家乐福面前的问题是，面对已经经过消费主义多年熏陶的另外一批中产消费者，它们要去哪里找到新的“独家产品”？

开始多元化的业态：精致化的卖场和 39 家便利店

2015 年 11 月，家乐福在北京望京四元桥附近开了一家亚洲最大的旗舰店，也是第一家“自持物业的购物中心”。

购物中心里的大卖场比其他的家乐福更大，约 11600 平米，商品种类功能丰富，租赁面积则是大卖场的三倍，入驻了近 100 家品牌、餐饮。这家店也成为 2015 年 CEO 唐嘉年公布的一系列中国区转型计划的一部分，此时距离他上任已经是第四年。

巨大的家乐福购物中心并没有被大规模复制，而是变成了后来精致化家乐福门店的雏形，首家于 2017 年 1 月在上海成山路开业，是家乐福进入上海 21 年来的第 31 家店。仅 6000 平米的卖场区域，搭配面积更大的租赁区和休闲区，里面还出现了咖啡吧、顾客休息区、冰块机、直饮水机、自助打包、灯泡测试等新设施，三楼还引进了一家电影院，从功能看，也和小型购物中心类似。

被称之为“紧凑型”的卖场业态也出现在沃尔玛武汉、昆明的两家试验店铺——陈列风格都有所改变，货架与人同高，不再销售大家电，商品分类标识尽量简化。家乐福此前公开表示，这类注重顾客体验的卖场会延续到所有一二线城市新开门店。

2015 年的四元桥家乐福购物中心实际上还指出了另一个问题，即家乐福在中国的门店大多数都是租赁的，这意味着进入中国 23 年的家乐福许多当初签下的租约面临到期，无论是迁址还是租金翻倍，都是对老店不小的打击。2013 年 11 月的“中国零售领袖峰会”上，唐嘉年曾宣布计划加大拓展自持物业的门店数量。

唐嘉年的那次转型计划还包括全新的便利店业态：2014 年 11 月，家乐福中国首家 “Easy 家乐福”在上海开业，单店面积 160-400 平米，商品种类约 4000 种，目前在上海及无锡共开了 39 家。

根据家乐福的 2022 年计划，目标要在未来 5 年内在世界各大城市开至少 2000 家便利店。事实上，相比家乐福在中国单一的大卖场业态，其在欧洲的业态丰富不少，除了大卖场，也有便利店和折扣超市。“单一业态的话是很难防御进攻的。”虞坚说。“尤其是大卖场的灵活性比较缺乏，不像 500-1000 平米（的业态），难以重新改造做其他的用途。”

家乐福的前高管则表示，他不太看好 Easy 家乐福。“做大卖场的人，他是适合做大卖场的，去做小卖场，根本不知道它的 Know How 在哪里，精细化运营和军团化作战本身就是两种经营管理机制。”

从选址、布局和 SKU 数量来看，Easy 家乐福更像是“永辉生活”那样的社区便利店。

自永辉 2015 年创办负责新业务探索的子公司“永辉云创”以来，到 2017 年第三季度，永辉生活已经开了 102 家，换句话说，多花了半年的 Easy 家乐福拓展速度并不快。

“家乐福目前的改变和新业态我觉得都需要更长的时间看到效果，需要上百家、上千家，尤其是便利店这个对规模效益要求非常高的零售模式来说。”虞坚说，在目前家乐福的改变很难迅速见效的情况下，选择和腾讯、永辉合作或许更能看到一些短期的回报。

 一个全国性市场，以及规模化的价值

从排名第一的高鑫零售（大润发+欧尚）也只占 8.2% 的市场份额来看，这是一个市场比较分散的行业。

“中国各个地方的消费者偏好都不同，太过集权的话不怎么奏效，但太分散也难以形成规模化效益。”虞坚说，家乐福门店集中在一二线城市，但没有太偏某个区域性发展，在全国市场的布局比较均衡。

不管对于想要抗衡阿里的腾讯，还是正在加速跨区域扩张的永辉来说，家乐福都意味着一个现成的全国市场，如果通过这次合作可以产生新的火花，规模效益还是会发挥出它“薄利多销”的优势。

只有规模化的采购才能够压低价格，沃尔玛正是靠着不断“压榨供应商”、用大额稳定的订单诱使他们一起削减成本、压低利润才能实现“天天低价”。

根据家乐福的新增门店情况、以及电商冲击下对比高鑫零售的增速，招商证券零售行业分析师王凌霄说：“家乐福的价值一个是品牌，一个是全国性的门店数量。供应链的运营能力是不如大润发和沃尔玛的。”

“300 多家门店是个很大的规模，这是家乐福深耕中国市场 20 多年的成果。”不愿具名的家乐福前高管说，“对于永辉来说，这意味着一次巨型的扩张，而家乐福的人员储备也是一笔资产。”如今电商和传统零售商正在互相挖角人才。“如果（之后）永辉能够在人事上温和介入，并借鉴和纳入家乐福的现代企业管理制度，应该还是不错的。”

“不过永辉的股价并没有大幅上涨，说明资本市场对此的看法也比较纠结。”

来的晚了，但总算要加大投入的电商业务

家乐福全球的 2022 年计划中，用于发展数字化的投入金额到那一年会达到 28 亿欧元。

沃尔玛 2016 年花了 33 亿美元收购了美国上线运营仅一年的电商 Jet.com，这笔钱折算成欧元差不多是 27 亿欧元不到。但考虑到沃尔玛还花了 15 亿美元入股京东，家乐福的 28 亿欧元不算一个很高的数字。

沃尔玛的电商尝试最早从 2011 年开始，虽然做得也不好，但经过这么多轮投资，多少也有了些线上的基因，Jet.com 的创始人如今是沃尔玛电商业务的 CEO。之后沃尔玛还收购了四家电商，金额总计 5.11 亿美元。

相比之下，家乐福中国从 2015 年 12 月才开始说要做电商，2018 年起，“家乐福网上商城”宣布进入 6 个新城市，加上之前覆盖的 12 座，到现在也才 18 个城市。

我们去年曾经测评了中国市场前五的超市推出的电商应用，家乐福网上商城的体验是最差的。

而现如今，电商对于零售业的意义也已经从一个业务变成了统一的新零售。典型的永辉生活和盒马鲜生，他们都拥有比较强的 O2O 渗透能力，这就让一家门店获得了更广泛的获客可能。

这个挽救陷入困境中的中国业务，以及在全球市场防御亚马逊步步紧逼的转型计划，尽管晚，但总算来了。

曾经零售界的黄埔军校，如今还剩下多少可能性？

黄明端 1997 年开始做大润发的时候，卖场设计、T 型动线、货架、陈列、管理制度，学的都是家乐福。

家乐福有中国零售业的黄埔军校之称，为行业贡献了大量的人才。一位 1999 年加入家乐福，工作了 12 年的员工在 2011 年的一篇《家乐福现状的反思——辞职赠言》的帖子里形容了他当年从国企跳槽来家乐福面试时的心情：“心里充满了兴奋。看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子。”

2017 年 12 月 1 日，家乐福合肥潜山路店停业，据报道，这是两年内合肥家乐福关闭的第二家门店。

这位自称属于“家乐福脊梁类型”的员工写道：“家乐福走向没落最根本的原因是‘人’，门店越开越多，精英越来越少。”

2007 年，罗国伟（Eric Legros）接替施荣乐（Jean Luc Chereau）出任家乐福中国区总裁，通过设立以城市为单位的 CCU（City Commercial Merchandise Unit，城市采购中心）逐步收回门店权力，同时，通过制定极高的绩效考核等手段控制人力成本，许多员工薪酬不升反降，促使大批中层管理人员离职。

紧接着的 2008 年，北京奥运会的火炬在法国巴黎遭不公平待遇，民众将怒火对准作为法国企业的家乐福，大规模的抵制活动持续近一个月。2008 年 4 月 26 日，“家乐福”一词在百度、Google 中国、雅虎等搜索引擎被屏蔽，直到 5 月 4 日才恢复。此后，一些地方政府原本提供给家乐福的政策优惠也越来越少。

2008 年于是成了家乐福在中国业绩的巅峰。用一位知情人士接受《财经》采访时的话说，当时“钱多得用不掉，只能把门店改得好看一点，油漆用得好一点。”

2009 年，大润发内地市场的销售额超过了家乐福，其母公司高鑫零售如今成为市占率 8.2% 的中国第一零售商。

但严格来说，阿里巴巴才是中国现在最大的零售企业。

对家乐福中国来说，眼下牵手腾讯和永辉可能是它未来发展最好的方案，无论是电商、自建物流和供应链、开展便利业态和旧有门店转型，都需要大量投入。

在互联网巨头的介入下，过去赚一家店才开一家店的零售行业拥有了前所未有的速度。盒马鲜生的创始人侯毅不久前谈如何联合天猫改造大润发时说：“我们解决了生鲜，还有一个商超没解决掉，B2C 电商今天不管谁做都是烧钱的。”

接受腾讯永辉投资的家乐福或许也要开始“烧钱”了。至此，除了国资背景的华润万家，排名前五的中国零售商全部站队互联网巨头。

在中国经营一家全国性的零售商比在任何国家都更难，家乐福曾经做得不错。那位不愿透露姓名的家乐福前高管如此形容当年的势头：“那个时候带来是新鲜的事物，海量的商品，超低价格，一下子就像旋风一样铺开了。”

带着流量和资金冲入零售业的互联网企业看上去要完成的依然是同一个任务：新鲜的事物，海量的商品，超低的价格，而且要旋风一样铺开。

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