微鲸“下沉”：绕开国美苏宁 自建销售渠道

　　(原标题：微鲸“下沉”：绕开国美苏宁 自建销售渠道)

　　启动自建线下销售渠道网一年来，互联网电视品牌“微鲸”，正尝试进一步将触角伸向乡镇地区。

　　自建渠道被微鲸CEO李怀宇视为未来的“核心竞争力”之一。这家起步于线上渠道的互联网电视厂商，决定绕过苏宁、国美，大力投入线下。李怀宇甚至以“盘剥”来形容其和国美苏宁间的关系，原因是家电卖场以价格抢占消费者心智，使家电厂商毛利过低。

　　不过，自建渠道对微鲸的精细化经营构成了挑战：当微鲸选择背负起未来上万名经销商的期望，就意味着它接下来必须保持出货量的高速增长，且产品定价必须给经销商留下足够的利润。

　　渠道下沉

　　容纳500多名经销商的会场略显嘈杂，身穿印有公司LOGO卫衣的微鲸CEO李怀宇出场了。他在台上向在场的经销商“喊话”，鼓励他们一同和微鲸追逐“梦想”。自2015年由华人文化(CMC)控股主导成立微鲸以来，李怀宇一直是这家公司的实际掌舵者。

　　微鲸当下的目标是年内在全国开设一万家店，以提升其在互联网电视乃至智能电视市场的份额。而经销商目的更加明确：抓住一只成长中的“大鱼”并从中获得回报。李怀宇承诺，“一定要让经销商获得合理回报”。

　　一位微鲸员工告诉21世纪经济报道记者，当天来的经销商基本来自四五线城市，大多数业务仅限于本地。“在电商对线下实体零售的冲击之后，这些仍活下来的当地经销商各有竞争力。”该员工表示。

　　自2016年上半年起，微鲸着手自建销售渠道。“目前基本上覆盖了三千多个县中的90%。”李怀宇在专访中告诉21世纪经济报道记者，2017年，微鲸希望在已覆盖县市继续增加门店的数量。此外，微鲸还看中了潜在购买力强大的乡镇地区，并在2017年尝试将“触角”伸至更远的地区。

　　微鲸希望以自建渠道来“对抗”苏宁、国美所代表的传统线下家电零售大鳄。“目前现状是，苏宁国美们想办法盘剥上游品牌商，以低价吸引消费者。”李怀宇称。当下，微鲸似乎已经尝到了开拓线下渠道的“甜头”：成立两年来，微鲸已达到100万台的出货量，这与其去年以来在线下渠道的拓展不无关系。

　　“国内目前两种模式在博弈：一是全国化销售网络，其代表是线下的国美、苏宁和线上的京东等，以平台利益最大化为目的。另一种是自建渠道。”李怀宇认为，不少家电厂商自建了颇为臃肿的经销渠道，而例如苏宁、国美等家电卖场的成本也较高，这些销售渠道习惯了“价格战”，以低价来吸引消费者，往往让厂商苦不堪言。

　　无疑，对微鲸这类发源于线上渠道的厂商而言，不愿意再参与到已有渠道中，更何况例如OPPO这类厂商，以近年在手机市场份额的高歌猛进，为自建销售渠道模式趟出了一条血路。

　　李怀宇坦言，微鲸入局互联网电视较晚，但注重把握后发优势，并基于自身基因探索独特模式。在他眼里，“敢为天下先”的代表是旗下拥有OPPO、VIVO的步步高创始人段永平。

　　上述微鲸员工告诉记者，李怀宇颇为推崇段永平对于商业本质的理解。“在寻求快速触达用户方面，微鲸和OPPO所做的事情是一样的。”李怀宇称。

　　“本地化零售”

　　在整个2016年，李怀宇前往全国多个县市进行调研，以了解渠道下沉的环境和条件。走访过程中，李怀宇发现本地零售商和全国性厂商在服务上的差异——庞大全国网络以低价吸引消费者，此外销售人员流动性也更大;本地零售商对于当地了解程度更高，较为注重长期经营。

　　无论样本OPPO或是目前微鲸想建立的渠道，均是绕开了全国性的卖场，在目前的零售体系下再一次寻求“去中间化”。换言之，厂商直接和提供销售能力和线下服务的商户打交道，最终在厂商和商户之间进行利益分成。

　　“在小米遭遇销量瓶颈、乐视遭遇风波之后，外界不断怀疑，互联网模式是否失灵了?”李怀宇称，单纯线上模式早已暴露弊端，因为用户需要的是优质产品以及“后续的服务”，最终一切要回归到商业本质和企业管理。

　　从传统家电类产品销售数据来看，电器类商品在线上和线下的销售占比一般各占20%、80%，其中大部分仍是以线下为主。微鲸希望，其最终能在线上、线下的比例之间找到平衡。

　　他同时坦承，本地化零售网络的搭建是个极其漫长、繁琐的过程。例如OPPO，其目前多达数十万家线下门店的规模，源于OPPO在销售MP3产品时代起就开始搭建。

　　除了耗时漫长，自建销售渠道对经营的精细度也提出了极高的挑战。在上述全国性卖场体系中，串货和乱价的现象时有发生，即便是自建渠道的OPPO，也曾遭遇窜货的困扰。此外，微鲸的难题还在于规模。尽管其目前的出货量已突破百万，但若想支撑起庞大的自建销售网络，仍需要进一步提升销售规模，否则无法支撑线下经销商的回报。另外，和智能手机产品不同，电视的购买和迭代频率更低，自建线下销售渠道的流水如何持续增长，也是一大考验。

　　“我们一定要找到离用户最近的经销商。与此同时将自身的系统做到精简。”李怀宇并不愿意用“新零售”来定义微鲸目前正在做的事情，而是将其定义为“本地化零售模式”。

　　其中的核心竞争力，无外乎获得消费者的认可。“本质是如何同时获得去中间化、高品质产品和服务，以及合理的价格。”李怀宇认为，要以最高效的方式抵达消费者，必须以企业的强大内生力为支撑，回归零售本质。

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