古井贡，重塑未来之路

   今年对于身为中国老八大名酒之一的国家知名大型白酒企业古井集团来说，似乎是一个多事之秋，一场突如其来的税收风波，在揭开酒界深层次矛盾的同时，也把古井贡推向了一个难以回避的风口浪尖。而三、五年以来，由于古井一改1989年之后的高速发展，各界对古井的未来和近年的多元化格局提出了种种质疑，一向口碑良好的古井陷入了围攻。那古井是否真的进入负面时期了呢？古井在这些表面乱象的背后，真实的状况又是什么？打开中国企业再造之门的古井人未来又将给我们的公众展示什么样的新古井？为此，在济南秋交会前夕本网特约记者专访了古井集团董事长、总裁王效金，古井贡酒股份公司董事长王锋。
 
    税收风波后的平静
 
    记者：王总，前几个月闹得沸沸扬扬的古井税收突发事件目前基本尘埃落定。财政部和税务部门认为此次违规纳税，古井和地方均承担责任，而古井责任的体现，是迅速补足税款。根据我们的观察，古井现在已走出了此次事件所带来的负面压力。
 
    王效金：首先在这里我谨代表全体古井员工，代表我个人感谢社会各界尤其是行业有关人士在这次突发事件中给予我们的理解与支持！我现在可以负责任地告诉大家，古井集团现在经营很正常。
 
    今年是古井集团的加快发展年，但今年二季度突发的股份公司合并纳税和股票停牌事件给古井带来了较大的影响。但即便如此，古井集团积极应对困难，果断落实调整措施，上半年仍然实现营业收入85501.39万元，完成预算的105.18％，现在整个集团生产经营秩序非常正常，资产状况仍然十分优良，具备较强的偿债能力和抗风险能力。
 
    记者：这次古井危机在你20年经营管理中应该算是一个关口？
 
    王效金：在企业的发展道路上，没有一帆风顺，没有风平浪静，随时都会遇到一道道的急流、一道道的险滩，关键在于我们能不能渡过这个急流，排除这个险滩。你渡过了，就能到达理想的彼岸。不然的话，你就是一个失败者。另外，我们企业不是制订政策的，我们是适应政策的，是执行政策的，但在有些政策面前我们确实感到无奈。
 
    记者：古井集团在主业白酒业之外的尝试在近几年已收获不菲，在一定程度上她也在帮助古井化解税收事件所带来的压力，同时这更在事实上打破了古井当年进行多元探索时各界的质疑。在这次突发事件之后，古井还会一直按这个发展战略往前么？
 
    王效金：古井集团是在白酒产业的基础之上实施多元化战略。近年来，古井集团在做大做强白酒产业的同时，积极实施多元化发展战略。房地产业，开发了亳州丰水源、合肥丰水源和合肥百花大厦，累计开发面积达100多万平方米，成为安徽省房地产开发企业重量级"人物"；酒店业，以合肥和上海古井假日酒店为代表，异军突起，管理水平和各项经济指标令同行刮目相看，短短几年收购或托管了国内多家酒店；合肥古井赛特商城、合肥瑞景国际购物广场已是省城市民精品购物的知名场所。
 
    目前纵观整个古井集团的全面预算执行情况，酒业、酒店业、房地产业等支柱性产业的销售收入都较好的完成了预算目标，其他中小企业经营态势也十分良好。从以上情况看，我认为古井多元化发展是成功的。对于这个事件对古井整体品牌是否有影响，现在还看不清，但我想应该不大！ 
 
    古井爬坡的下一步
 
    记者：从今年中报上可以看出，古井今年上半年在管理层和全体员工的共同努力下，股份公司主营业务收入较上年同期增长了8.6％，取得了较好的经营业绩，为完成全年目标任务打下了良好的基础。
 
    但我们也发现，虽然古井发展态势较好，但由于税收等问题也给古井下半年的经营带来了新问题和新困难，经营压力比较大，如公司与销售公司分开缴纳所得税导致税负增加了15％，公司运营成本升高；公司股票面临暂停上市的风险等等。针对这些问题，古井有较好的应对措施么？
 
    王锋：如果不是这次税收事件的影响，古井上半年经营情况会更好，会超额完成年初既定任务。
 
    面对眼前的困境，集团的王效金总裁和我，都充分估计到了这次事件的危机可能会对公司产生巨大影响，也采取了一些积极应对措施。目前，公司的经营非常正常，仍然按年初的计划按部就班地执行。从目前来看，古井贡被查税是一个困难，但从长远来看，分开纳税未必是一件坏事。古井人相信，随着税收政策在白酒业纵深推行，分开纳税是必然走向。而古井贡第一个赢得了时间和空间，可以更好地调整公司架构与营销策略以适应这种趋势。
 
    最近我们确定了目标，重点调整内外两大方面，即对外进一步抓好现代营销的转型，实施“品牌拉动与产品促销相结合”，加大市场与广告宣传投入，全面加强市场掌控；同时重点发展高端和中档产品，调整产品价位、产品结构，提升营销费用利用率，提高销售收入与产品盈利水平；对内强化内部管理、深入开展好厉行节约活动、深入挖潜、控制费用支出、降低财务成本等。但从传统营销模式向现代营销模式的转变，付出的成本也会很大，这对古井贡短时间内的业绩会有一定影响。但我相信，在当地政府与社会各界的支持下，我们有信心、有能力处理好这次危机，我们的公司能够顺利完成既定的目标，保持较好的态势，实现可持续发展。
 
    一个公司最重要的是营销，营销做好了，一切问题就都解决了。古井贡目前的负债不超过35%，你可以把古井贡的股值拿到40度的阳光下去晒，晒干了绝对不赊。目前我们即使足额纳税到位，古井贡也不会跨掉。 古井是扎实做营销的，而不是上市圈钱（古井贡上市后始终没有盲目增发），这也证明了古井贡的“绩优”，我们是个负责任的上市公司。
 
    记者：往前看三年，古井对分开纳税是有准备的。王效金先生就曾把古井1989年之前的成功称为“乱中求胜”，古井在那之前完成了巨额财富的积累，并为后来集团的多元化奠定了基础。但王效金先生在其后陷入了反思，从其后他一系列的企业动作和言谈中，他显然不认为此前的成功是文化的成功，更不认为是制度的成功。也就是说，他并不认为那样的成功是一个企业按照规范的商业模式的应有的成功。他此后着意于企业的长远，他希望通过不懈的努力，可以为未来的古井建立真正的制度和经得起检验的商业模式。
 
    王锋：确实如此！可以看出，你对古井近几年的发展是经过深层次研究的。 古井贡营销格局的调整只是古井集团整盘变革的一部分。近几年，古井集团对外低调，对内却在高调整改。集团王总裁在2002年之前指出古井人的暴发户心态，并由此发起古井批判再造运动，整个过程耐人寻味，仔细考量，除了其企业思想的发展路径值得研究，其在地域文化困局中的突围和心路历程更有故事。
 
    在“批判与再造”中求得新生
 
    记者：当今的中国白酒业可谓内外交困，正在遭遇一场前所未有的寒冬！市场竞争日益残酷，众多白酒企业都出现了这样那样的问题，同样对于古井而言也不例外。如何正确面对这些问题？是怨天尤人，还是反躬自省？是消极应对，还是主动突围？我认为态度决定一切！一个正确的态度，就是成功的关键！
 
    王效金：如今，内外因素的交替冲击，推动着中国传统白酒企业走到了一个十字路口。面对诸多问题，作为一个传统行业，我们应该怎么办？只有勇敢地站出来，狠下决心，重塑自我，深刻地剖析自我，否定自我，超越自我；在批判中解放思想，更新观念，突出重围，开放自新；在批判中咽下自己酿造的苦酒，并依靠健康的机体排除毒素；在批判中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，脚踏实地，埋头苦干，推动企业实现根本性的转轨，而不是生活在过去成功的阴影下，进行温情脉脉地修补。惟有此，我们才能在批判中求得新生！

    近年来，古井的“批判与再造”活动取得了很大成效。原因是什么？就是因为我们敢于批判自我，勇于突破原有的成功经验，把矛头指向自己，深挖自己心灵深处的旧思想、旧观念、旧行为习惯，摒弃一切不适应市场经济发展的糟粕。
 
    从2002年古井发起“在批判中求得新生”，到2003年的“批判与再造回头看”，直至2004年开展的“再造新古井”，乃至今年正在开展的“再造一代古井新人”活动，古井开展这一系列活动的目的，就是针对当前古井的现状，针对古井在经营活动中存在的一些问题和弊端，一些封闭的思想和狭隘的观念，按照国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，探索和寻找古井的可持续发展道路，就是要解决好两个最根本的问题：一个是要打造百年老店，求得企业长期的可持续发展。从世界五百强企业来看，它们的平均寿命是23至26年。我们古井已经顺顺利利地干了近20年了，离世界五百强的平均寿命周期只差四五年。但是，维持古井发展四五年后再让她死去，这不是我们的愿望。我们的愿望、我们的理想和追求，是古井能够成为一个百年老店，做到可持续发展，做到基业长青。要实现这个目标，我们必须要找到支撑企业持续发展的动力！另外一个，是走出“企业轮回”和“个人英雄主义”的怪圈！中国的企业，三五年一个轮回，你方唱罢我登台；因管理者的“个人英雄主义”倒下的企业也不在少数，这被业界视作现阶段中国企业所独有的怪圈！通过这一系列的活动，我们最终就是要解决这两个问题。这是实现古井打造百年老店的梦想所必须解决好的问题！是需要古井付出一定成本和代价来解决好的问题！
 
    通过这几年的深入批判和学习，古井人都清楚的知道未来企业制胜的根本，将不再是什么能人与点子，而是先进的制度体系！一个企业持续发展的进程，是以制度和独特文化的建立、巩固为标志的。只有将企业的制度化、规范化建立在各方利益协调下，或者说建立在各方合理利益的基础之上，这一切才会变成现实！也就是说，作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。
 
    记者：中国国企改革可谓一波三折，而其改革本身又一直以产权改革作为标志。作为老牌国有企业的古井集团，在产权没有改变的情况下，却掀起了一场所谓“批判与再造”的改良运动。面对此情，这场改良运动有没有意义？改良的结果能否在本质上解决古井的成年痼疾？王总您能给我们的读者具体介绍下古井这几年再造活动的历程么？
 
    王效金：回首古井近几年走过的轨迹，可以理出一条清晰的脉络：从1997年到1999年，古井人看到了自身存在的问题，从提出要摆脱古井1989年成功的阴影，到指出古井在高速发展中积累的诸多深层次的矛盾和问题，进而提出我们公司为什么存在这些问题。分析这些问题的原因，就是古井人的身上有一种暴发户的心态。这一切问题，都制约着古井的进一步发展，甚至给古井未来的发展制造了许许多多难以克服的弊端。这些问题我们看到了，但是还没有找到解决问题的方法，这个阶段是古井的迷茫期。从2000年到2001年，是古井走出迷茫期的阶段，是古井一场新活动的孕育期。在这个阶段，古井初步找到了解决问题的方法和一些途径；而从2002年至今，准确地说，是从2001年下半年开始，则是古井的行动期，是古井痛苦的成长期！在这个阶段我们开展了“再造”活动，所有的大谋划逐步浮出了水面。同志们，这就是古井这几年走过的轨迹，是古井这一段历史的简要概括。
 
    具体来说，古井的“再造”活动实际上是一个系统工程，是一个系列、连续的活动，它有它内在的逻辑：从2002年起，开展“在批判中求得新生”，进行思想与价值观的批判、再造，重塑古井员工新价值观；2003年的重点，是开展“批判与再造”回头看活动，检验各人、各单位一年来的整改情况及新价值观贯彻落实的情况，同时重点进行行为模式的批判、再造，提出了新的员工行为判定标准和对“国企之弊”的集中批判――批判和反对企业中的自由主义、官僚主义、形式主义的错误。
 
    2004年，也就是刚刚过去的一年，以务实为主开展的“再造新古井”活动，则是古井制度体系的批判与再造，也就是通过研讨和确立古井管理基本法及八大管理制度，以推行“宪政”的方式来重新制订一套科学、合理的制度、规章，来内化、固化古井这两年所获得的新理念，使员工价值观、新的行为判定标准等这些“天上飘”的东西，落地，生根，开花，直至变为每个员工的自觉行为。同时，我们还借助产权制度改革的东风深入实施企业再造，通过对企业组织、岗位、流程、人员、薪酬与考核方案的不断优化，以切实把市场机制引进流程内部，消除不合理因素，直至组织结构、人员配备更加精干高效、更加合理，内部机制更加活化，企业更加充满生机与活力！另外，我们也从文化再造着手，再次整合古井的价值理念，通过补上新型所有者文化，重塑等级差别理念，倡导把职业当作事业来经营等三个重要理念，以让“再造新古井”各项落地后的措施能更加深入人心，让古井的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业
坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造，使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。
 
    由上可以看出，新古井的再造，是系统的再造，是从产权、理念、制度到组织、流程、人员，是逐步深入、逐步到位的，但最终都要落实为人的再造。再造古井的一代新人，是古井2005年和今后一段时间内一项艰巨的任务。企业经营的最高境界是什么？不是生产高质量的产品，而是“生产”高素质的员工！一个企业只有能够“生产”出高素质的员工，这个企业才能做到可持续发展，这个企业才有可能成为百年老店。只有完成古井人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，古井的制度才能扎实落地、开花结果。

    古井的活动发展到今天，我们开展的各项工作为再造一个新古井，实现古井持续发展、基业长青、打造百年老店的理想，打下了一个很好的基础。古井能否成为百年老店，那还要看未来的古井人如何根据不同发展阶段的情况来认识、总结和打造。
 
    从走过的轨迹可以清楚地看出来，古井开展“批判与再造”活动的决策是完全正确的，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了阻碍古井进一步发展，企业自身所存在的个性问题，引起了国内企业界人士的充分关注，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。
 
    记者：从您的介绍中可以看出，古井这些年的再造活动旨在给企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制，依靠团队的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，虚实结合，苦练内功，强化“落地”，形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力，来彻底地摆脱国有企业种种弊病，走向企业新生和人的新生。那古井的新生已经初见雏形了么？
 
    王效金：古井历经三年的批判与再造，通过不懈的探索与实践，一个新的昂首走向现代化的公司已经出现，更加开放，富有朝气与冲击力的新的古井正向我们走来！ 
 
    古井进步了，是因为在过去的一年里，通过“三个再造”，公司正式颁布试行了古井基本法和八项制度，优化调整了组织、岗位与人员，顺利完成了新老交替；在实现市场化、民主化、法治化的进程中，古井又大大向前迈进了一步！尤为可喜的是，新型所有者文化得到普遍响应，“我应该怎么干，怎么干才能干好”成为大家的口头禅，一种共谋发展、合力突围的喜人氛围开始形成。
 
    古井进步了。是因为在再造的推动下，2004年集团实现营业收入18.41亿元，比上年同期增长30.9％，其中，古井的酒业增长19.56％，酒店业增长75％，房地产业增长44.8％，类金融业增长605.88％，其它经济指标也取得了一定的突破和进步，多元化发展呈现出强劲势头。这标志着古井基本结束了多年徘徊的局面，企业发展迎来了一个崭新时期。
 
    古井进步了，并不是说古井不存在困难和问题，有些困难和问题还是非常之大，还需要我们付出艰巨的劳动和艰苦的努力，譬如利润指标的大幅下滑。但是我们深信，已经找到解决问题的方法，坚冰已破，航船正在行驶。曙光就在前面，胜利就在前面！
 
    开放求新，重塑白酒企业新形象
 
    记者：业内人士都知道，为适应从通路销售向终端销售的转变，以及白酒档次结构的调整，古井三年前就开始了较大动作的变革，如今的成效如何？
 
    王锋：古井营销理念的突破，早在2002年就开始了，营销体系的改革，现已取得了明显成效！而这一切，均源于我们观念的转变和态度的改变，源于古井的“批判与再造”活动！当今社会发展的趋势，不是一场技术革命，也不是什么软件革命、速度革命，而是一场观念与思维方式的革命，唯有这种革命，才是推动企业发展和行业进步的根本动力。
 
    按照预先提出的“一年强化，两年优化”的指导方针，在这两年多的时间中，公司尤其是以销售公司为主做了大量的工作，进行了以结构的变化来促进营销模式的创新，进而以营销模式的创新来促进营销系统的整合和营销体系的优化，可以说，我们今天的营销工作已经取得了明显的成效。说它取得明显的成效，我想具体有以下四个标志：第一，我们引进了先进的现代化的管理理念和思想，在做终端市场上认识得更加清楚了，进而使我们的市场不断趋于优化，逐步明白了现在追求的“小区域高占有”，我们的销售收入这两年逐年增长，且是较大幅度的增长；第二，我们的产品结构得到优化。虽然现在我们的产品线还比较长，但是在产品结构上已经进行了优化，现仍在不断地进行调整；第三，我们老的客户得到了淘汰，新的客户得到了选择，而且新的客户也逐步接受了我们一系列的调整，双赢的理念在不断地确立，客户得到了优化；也就是说我们的客户与我们的营销思想更加吻合接近，我们的市场应该说看到了很大的潜力；第四，实际上就是我们的营销队伍经受住了磨练。前期我们引进职业经理人，可能大家议论的都比较多，这里总要一些磨合和沟通。现在经受了洗礼，我们如今的销售队伍整体素质也在不断提高。我今年一直说，现在我们这优化，那优化，这调整，那调整，难能可贵的是我们锻炼了一支较高素质的销售队伍，这是我们做好营销的根本保证。
 
    记者：很高兴看到古井贡这几年营销改革取得的进步，但我们也要看到中国白酒业已进入深入调整期，市场无序竞争、供大于求、如古井贡一样的很多企业利润在下滑等问题依然突出。对于这个问题，古井又是怎样看待与应对的？
 
    王锋：只要是实物经营的行业都会走向微利，不然就不是市场经济。因为市场经济的本质是通过激烈的竞争，能给消费者带来好处，使商品物美价廉。在竞争行业，象我们白酒，是一个非常明显的竞争行业，竞争的结局就对消费者有利，就会使平均利润率越来越下降。王总裁讲，我们古井在辉煌的时候利润率达到47%，后来逐步降低，就是做到10%也是了不起的了。事实证明，我们古井经历的正是这个趋势，它也是白酒行业整体发展趋势。
 
    风物长宜放眼量，凡成大事者，不应该在乎一时的得失。不要盲目地追求利润，但要保持一定的收益，要处理好利润与费用的关系。当然这其中要处理好短期利润与长期利润的关系问题。企业经营的目的都是赚钱，看你是赚一时还是赚一世。你一时赚多了，牺牲长远利益了也不行，算总帐时就不划算。何况我们古井在基本法里提出了明确的发展战略，要做到可持续发展，要使古井基业长青。如果股份公司把收益率定得过高，这对整个公司来讲无异于是杀鸡取卵，也谈不到对营销的支持，更谈不到企业的可持续发展。
 
    对此，古井贡要不畏竞争，要勇于竞争，要“克服困难，坚定信心，忍辱负重，适度掌控”，坚定不移地实施现代营销转型，抢占制高点。目前最重要的是把销售额做上去的同时，保持适当收益率，惟有大力进行营销机制、营销方式和策略的改革与创新，进一步降低成本，提高产品竞争力，做大古井贡的市场份额，突破销售额瓶颈，才能最终实现古井白酒事业的再次兴盛。因此，古井贡近年来积极抢占市场、抢占资源，进行现代营销体系的改造，通过打重点、亮点市场，打造强势的区域市场及其强势的产品，体现“小区域高占有”，进一步突破市场瓶颈，最终把市场做大，以尽快从早期的是高投入低产出，走向随后的高投入高产出。因为有了市场也就自然会赢得利润。
 
    当然围绕对外市场配合上，我们在内部管理上应该加强，如果说营销工作是外延式扩大再生产，就是来提高市场占有率，那么，在内部来讲应该是内涵式扩大再生产，要以预算管理为中心来加强方方面面的管理工作，通过积极节约挖潜，优化资源配置，来提高生产效率，消化我们在市场竞争中的不利因素。
 
    记者：在营销导向型企业的背景下，白酒企业的竞争主要集中在市场营销这个环节上。从这个意义上说，我们应彻底摒弃传统销售的陈旧、落后观念，以全面的市场化和开放理念为指导，与时俱进地进行营销机制、营销策略和营销方式的改革和创新，并以营销转型为主旋律来打造传统白酒企业新形象。那古井这几年现代营销转型又从深层次调整上具体做了什么呢？
 
    王锋：确如所说。态度决定过程，过程决定结果。古井在营销调整中，首先理顺了销售管理体系，实施“制度化、文本化，表格化”的营销过程管理，实行决策和执行两体分离，建立起“垂直指挥，跨级指导”的强大行政指挥体系，以此来进一步强化责权意识，加大执行力度。
 
    为了掌控终端，古井推行了具有自身特色的“1+1”通路深度分销，把更多的人力、财力投入到分销过程和通路中，对终端实施全方位、全过程、全封闭的精耕细作，把市场“做深、做细、做透亮”。另外我们也进一步整合了产品结构，适时开发出了有助于加强深度分销、解决市场薄弱环节的新品。
 
    消费者满意的产品，就是企业拼杀市场的利器。做市场首先要研究市场，提供市场欢迎、顾客满意的产品。白酒是一种与文化紧密结合的特殊食品，要从精神和物质两个方面实现消费者的利益最大化。我们古井贡根据市场的潮流，满足消费者崇尚健康饮酒的新需求，积极调整产品结构，在浓香型白酒基础上研究开发了“幽香淡雅”的产品。此产品一经推出便成为市场的一大亮点，展现出中国酒类产品的一个新形象。沈怡方、高景炎等白酒知名专家们对此更是给予了极高评价。同时古井贡也在做清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本高质量等方面的研究，目的是使我们的产品线更加丰满完善，以满足不同消费者的需求。
 
    品牌是一个企业市场建设中活的灵魂。2002年古井从长远出发，制订实施了《古井贡品牌规划纲要》，重新整合了古井贡的品牌理念。近期推出的“英雄所饮略同——古井贡酒”这个通俗易懂、朗朗上口的品牌传播用语，就着重体现了追求体验成功之路，体验快乐人生的中档酒主流消费心态。
 
    还有前面我也提到了，人才竞争是市场竞争的制高点。为了建设一支攻无不克、战无不胜的营销团队，近年来古井勇于打破封闭狭隘的用人思路，积极引进具有丰富实践经验的职业经理人，同时内部完善了竞争上岗机制，营造出职业化、市场化的浓厚氛围，为培养和塑造企业各类人才提供了广阔舞台。
 
    当然，酒企营销的成功转型，需要一批拥有现代营销理念的营销人员，更需要一批“志同道合”的广大客户，这其中必然要求企业要去积极地改造自己，改造客户。古井通过这几年对自己与客户的同时改造，使厂商共同对终端渠道有了强有力的控制，使分散的经销商形成一个完整的、高效的网络，从而实现厂商风险共担、利益共享的一体化经营，最终建立一种新型的、战略性伙伴的厂商双赢合作关系。
 
    记者：从一个时期来看行业和企业的发展，白酒行业将来更多的机会是属于名白酒的，这就需要名白酒企业抓紧时机、加快发展，提升自身的实力，带动整个行业的健康发展。在这里，十分感谢古井给我们白酒行业再次兴盛所带来的诸多经验，也感谢两位王总在百忙之中接受我们的采访，并预祝未来的酒业市场中，敢为人先的古井人，能为中国的白酒营销增添更多的亮色，古井贡这朵美丽的酒中牡丹更会绽放出更加绚丽的色彩！

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