李宁变革这两年：淘汰渠道伙伴成最大困难

　　2012年7月，正在遭遇成长之痛的李宁[2.56%]公司引入了以金珍君为首的新的管理团队并开始了力度空前的转型计划。两年时间过去了，新的管理团队表示“最艰难的时期”已经过去，但公司的改革之路也随之进入了更富挑战性的阶段。

　　“李宁的变革正在进入攻坚阶段。”李宁公司创始人兼执行主席李宁对《中国经济周刊》表示。“过去两年我们主要是解决过去的问题，比如库存、渠道和现金流，而现在则主要是建立新的平台和新的增长模式。”李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君告诉《中国经济周刊》。

　　完成了与“旧”李宁的告别，“新”李宁又将会怎样？

上半年亏损5.86亿元，

变革进入攻坚阶段

　　8月14日，李宁公司在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期业绩，2014年上半年，李宁公司实现收入31.37亿元人民币，同比上升8.0%；毛利为14亿元，同比上涨10.51%；权益持有人应占亏损为5.86亿元人民币，而去年同期为1.84亿元。

　　李宁先生在发布会上表示，集团上半年亏损的主要原因是为执行变革计划时进行的前移投资，以及呆账拨备和一次性的项目费用。“接下来，李宁公司将会坚定不移地继续推进2012年开始的变革计划，目前已经取得非常不错的成效，但是反映在财务数据表现上尚需时日。”金珍君说。

　　2012年7月，李宁宣布已经执掌李宁11年的张志勇退任行政总裁一职，引入私募基金TPG（德州太平洋[1.66% 资金 研报]投资集团）合伙人金珍君及其团队，并开始了大刀阔斧的变革计划，裁员和管理层架构调整的规模都史无前例。此前，金珍君和TPG团队由于对达芙妮成功投资和改造而在零售领域声名显赫。

　　金珍君在2012年7月接受《中国经济周刊》采访时曾表示，李宁的转型计划将“三步走”：第一阶段是用6至12个月的时间，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题；第二阶段是2013年至2014年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；第三阶段是用2~4年的时间，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

　　金珍君称，“最艰难的时期”在2013年年底已经过去，旧库存已经清理逾半，其中两年以上库存几乎清理完毕，一年以上的只剩约两成。同时，新品销售增长超过20%，增长理想。公司的现金流和渠道也都正在变得更健康，可以为进一步改革提供支撑。李宁现在已经基本完成了前两个阶段的变革，接下来将开始打造李宁的新模式。

　　“在中国企业中，像李宁公司进行这么大转型的不多。转型可以是为了在短期内盈利，也可以是为打造长期健康的新商业模式，我们选择的是后者。这种彻底的转型国外可能很多，但是在中国企业中可能是第一次。”金珍君说。

转型的决心

　　“体操王子”与体操的渊源与情感无需赘言。但在去年12月31日，李宁与中国体操队的合同到期，双方并没有续约。今年8月4日，安踏成为中国体操队新的合作伙伴，这也意味着李宁公司与国家体操队长达23年的合作就此结束，这件事无疑引起了不小的关注和讨论。

　　“主动放弃与中国国家体操队的合作，对于李宁公司来说是非常正确的选择，但是对我个人来说，压力非常大，也很痛苦。因为是体操培养了我，体操是我生命的一部分。但是，作为公司的总裁，这又是我不得不做的选择。”李宁说。

　　金珍君对李宁的决定也表示“很感动”，“这反映了李宁对公司转型改革的决心。过去我们在赞助上不一定与核心战略挂钩，而今后聚焦五大核心品类，即篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活，这些也是整个运动产业中更有发展机会的领域。”他说。

　　但这并不意味着李宁对优质运动资源的争夺变得保守，在李宁重点发力的核心领域，反而逆市加大投入。

　　不仅击败耐克、安踏以20亿元（市场传闻数据，根据保密协议，李宁从未公布过具体金额）的重金夺下了CBA联赛5年赞助合约，还斥资1亿美金与NBA超级球星、上赛季总冠军球队迈阿密热火的德维恩·韦德签下了10年合约。这些不得不说都是不小的赌注。

让李宁“快”起来

　　在逐步解决了历史遗留问题之后，李宁开始发力打造新的平台和商业模式，其中最为核心的就是“渠道复兴计划”，该计划耗资高达14亿元至18亿元，希望通过改造，彻底摆脱过去传统的批发业务模式而转为零售业务模式。

　　为了优化渠道，李宁淘汰了部分经销商，也关闭了大量门店，回购、整合销售渠道，加大直营店的布局，但是金珍君也坦承：困难比想象中要大。“最大的困难是10%左右比较弱的渠道伙伴，其转型的难度比想象中要大。”

　　事实上，李宁遇到的问题不只是其一家公司的问题，甚至不仅仅是运动品牌们遇到的问题，几乎是整个传统服装品牌共同的痛点。在快时尚快速增长和电商飞速扩张的今天，大批发模式早已走到尽头，但是转型又谈何容易，几乎需要把原有的一切都推翻重新来过。

　　曾经，李宁一款产品的产销周期是15个月，在业界已是不错的速度，但是随着快时尚对市场的强势入侵，中国体育品牌被迫重新思考模式问题。即使最顶尖的设计师设计出的产品，要一年半才能摆上橱窗，如何还能抓住潮流和消费者最强烈的喜好。

　　据了解，通常，从设计、成衣到摆在柜台上出售，国际品牌只需要120天。而快时尚品牌速度更为惊人，GAP为90天，H&M为21天，ZARA的橱窗每20天换一次新款。这种模式不仅可以降低成本，还可以避免大量地过季打折销售，赔钱赚吆喝，甚至对新款销售形成冲击，形成恶性循环。

　　现在，李宁已经能够做到部分产品从识别需求到摆上货架只需三四周，接下来会更大范围推开。

　　“比如，过去我们一个季度一次性发货给60个工厂工作就结束了，但是现在我们直接管到几千家店，一个月就发货两三次。这个变化对于管理的要求、物流的配合、体系的要求是天与地的差别。”金珍君说，“我们的原则一直都是不要在健康之前增长。变革计划的所有举措与持续投资将逐步体现在公司财务业绩上。”

　　拿什么拯救你，王子李宁？

　　还有救吗？我这么问一个研究港股多年的研究员。她说，希望不大了，不用看了。

　　不知道如果李宁本人，听到这话是什么感受。 2008 年，他代表中国点亮奥运圣火，这是他人生一个高峰， 2009 年，也是公司的一个顶峰。而事到如今，他也许会明白。改变，比拿冠军更难。“Making the change is not always possible。”

　　因为，运动休闲用品行业在中国大概有1000 亿的市场规模， 2010 年后，已经很难增长。在总量扩张的拓荒时代结束后，随之而来的是品牌和资本的正面厮杀。时至今日，只有60 亿销售规模的李宁，已经很难再和国际巨头竞争。在亏损的情况下，李宁不仅赞助不了国际赛事，连国内的赞助都成了一个负担。

　　其实，这四年里，香消玉殒的，何止是李宁一个。在今年诺基亚正式退出历史舞台时， CEO奥利拉说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。李宁只有二十几年历史。这二十几年基本是中国历史上经济增速最快的时期，李宁算是生逢其时。而诺基亚，这个有150 年历史，从纸浆到通信，再到移动手机制造，在90 年代经历过生死的企业，智能机的发明者，在面对历史上最大的移动浪潮时，也输的一败涂地。

　　而这背后，如何拯救呢？也许你会总结一系列的原因，例如李宁品牌塑造的失败，诺基亚死守塞班系统的问题。但究竟起来，其实一个企业的成败，也有宿命成分。就像罗马建国时，罗马军团曾是地中海地区所向无敌的战争机器，而几百年后东北的“野蛮人”打来时，却变得不堪一击。也许你会把这种失败归于固步自封，甚至有学者认为是因为罗马下水道铅的毒性。但其实创新的路上，同样也荆棘密布。成功需要很多条件偶然的促成，而失败，只需要一个理由。

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