品牌肃清:服饰零售商的渠道扁平化策略

    在2013年陆续完稿《订货数据规划》《快时尚遇上慢消费》《通路业务模式》《服饰代理商之殇》及《标签：2013年终服饰圈 对话碎片》五大系列后。随着各大品牌的陆续执行的直营、渠道扁平化策略，故希望以笔者的学习与思考让更多的服饰圈职场新人及想对服饰商业运作有所了解的朋友，一起探索背后的脉路，进而为生意发展与风险避规，希望能起到辅助影响。原本此主题命名为《无奈的直营》，但后想以《“匪”军进城》或显主题，笔者从早年的游击队到现做为“匪”军的一员，或许更具备言语权。

　　早年闽派服饰(安踏、特步、柒牌、利郎、七匹狼……)通过(明星+央视+高优渠道政策+省代、区代通路模式)迅速占领渗透市场，后又因各缘故，对原合作伙伴(代理商)进行迅速砍伐(笔者另有文《杯酒释兵权-服饰代理商之殇》)。而现今各大品牌的直营化(直营分公司、直营店)，笔者认为利益多一点，战略模糊不是一点点。

　　在生意场上能做到双赢，自然是生意双方均想追求的，进而能做到多赢那更是锦上添花。笔者一兄长丁先生(代理运作潮装与休闲品牌)跟笔者曾分享一故事，其早年进入江苏市场，租赁店铺而与服饰代理商传奇人物安踏中和贸易杨先生认识，通过一个门面危机而化至推力，进而促进多方需求满足而达到多赢的经典案例。故兄长丁先生将中和贸易杨先生定义为如《笑傲江湖》中的风清扬般的绝顶高手。笔者认为，中和贸易之所以能在江苏书写传奇，除天时地利人和外，杨先生的四两拨千金的商业思路与人脉通路，定是其占据零售市场高点的战略高度。
　　思考标签：战略 利益

　　处品牌总部的位置，对于全国区域市场定然有一战略性规划。全国市场广阔，然人力资源、资金资源是有限的。如何分配此有限资源？

　　从战略规划说起，原则上将全中国市场依据地理划分为华北、华中、华南、西北、西南、华东、东北七大板块或精细至省市级为单位；又依据其人口密度、经济体量及消费力分割为一线、二线、三线、四线或五线市场;再依据此城市的商圈氛围消费力再划分A类、B类、C类商圈；进而再依据渠道性质划分：传统步行街、室内SHOPMALL、社区店、商超、百货……

　　综合以上罗列思路，再结合国家统计局的GDP、人口、社会消费品容量、竞品分布与销售现状等等；契合适当的SWOT分析，来一个战略规划，发展方向(体量、容量及质量)，再争取匹配需求(人力、物力、财力)。

　　一个初级的渠道规划计划书整体就出来了，笔者早年服务品牌总部，负责区域市场就经常干这事，负责总代，甚至干涉到代理商组织架构如何规划设定上。后来去了直营分公司，发现形而上学、照本宣科的东西是“理想很美好，现实很骨感”。战略，不结合自身品牌定位、渠道定位，人资现状……
　　纸上谈兵，误国误事。

　　思考标签：规模 利润 战术 套路

　　“战略”是“目标”(营收目标、利润目标)的支撑柱。有了战略、有了目标，那就是要用什么战术与套路去完成。

　　“攻占区域、优化组织架构、扁平渠道、建立高效团队!”逻辑清晰，论据坚挺，“匪”军宣誓征途。然笔者想起，厦大MBA中心郭霖老师问到的一个问题：作为职业经理人进入一个新兴市场，你要规模还是利润?那如果你是创业者，你要规模还是利润?同样一个问题，所处位置不一样，得到的答案定然不同，为何?

　　说到底，够不够职业化。

　　“匪”军进城，第一步：布局 战术

　　如何完成既定目标，有了战略方针(做战思想)，那就是战术布局问题，这套路很多，但新鲜度与创新度不足。大多是，布局核心A类核心商圈，开形象店铺，立标杆、做样板、起辐射;要不就毛主席的“农村包围城市”，周边二类商圈布点，渗透占据核心。二者之间，做标杆A类商圈销售流水快在业绩体现上“立竿见影”这是职场人最愿意干的，至于费用、亏损风险倒真心不是考虑的重点范畴，美其名曰“战略性亏损”。

　　这个套路在2010年之前非常好用，且屡试不爽。七匹狼2007年左右全国大面积投资生活馆(失败)；灿坤集团投资IT数码城(失败)；KAPPA在挺进中陨落……

　　KAPPA的陈义红先生愤慨中骂出了一句“在中国，没有职业的职业经理人”。我想李宁先生也有老搭档陈义红的怒火，至少劲霸的洪忠信先生对过往是反思的。

　　笔者想起吴晓波先生的《大败局》与《激荡三十年》，这服饰圈要好好深掘也是中国改革开放经济编年史非常好看的历史剧。

　　笔者在《服饰代理商之殇》系列说到，代理商被品牌公司砍伐的几个原因：
　　1、总代的经营规模与竞品的差距，与目标容量的差距过大;
　　2、总代的经营思路与总部战略偏差;
　　3、总代的组织架构转变困难，不思进取迂腐阻碍品牌发展;
　　4、总代的专注度偏差;
　　5、总代的资金承受能力，抗风险能力及发展瓶颈突显。
　　根本之处在于“利益”，这是生意。
　　“匪”军进城，第二步：人资把控
　　“人”是所有事物发展的“本”。合理的组织架构，人资支撑为业务发展提供保障。

　　对比与原代理商的类“家族化”管理，“匪”军更显得职业化。然铁打的营盘流水的兵。缺乏人员稳定性、一个萝卜一个坑的岗位职责划分等等往往造就最大的资源损失。(“匪”军的管理磨合周期还是颇长的。)

　　笔者一朋友，业内资深HR，谈及其猎取人才与企业实际使用上，常遇到企业“内耗”现象。故职业人在极度政治化的环境中被优化或自我优化。“匪”军进城最大的风险是人资风险。兵经常换，头也经常变。表面看起来的气势磅礴进城，然缺乏高亢的稳定性。人资是首要高度把控稳健的事项。

　　在此笔者想起朋友小伍说到的百丽的企业文化与员工归宿感、荣辱观，是百丽发展的内动力。一个品牌让从业者能做到魂牵梦萦，那真的不是所谓的岗位职责书所能定规的。战略是指导方针，战术则是作战过程中实施谋略，俗称套路。

　　“匪”军进城，第三步：业务发展。

　　《孙子兵法》里这么一句：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道， 不可不察也。“匪”军，品牌之前卒，虽知之者多，然深知者甚少。“匪”军进城定不仅固守江山，而攻城破土才是“匪”性所需。故如何让业务营收迅速增长是“匪”军的军令状。

　　占领市场套路无非三者：投放直营迅速占领、或加盟借力发展、再者用联营模式，资源互补亦算借力。若纯粹的用“上中下策”来对此评价，倒不一定客观，具体要契合区域市场实情布略，有时单一时空认为的下策，恰恰是运作过程中的上上策。

　　只不过“匪”军在市场运作过程中一定要把控的核心是：财务风险。“匪”军常以自身的人力、物力、财力、品牌方的强势妄自尊大，然无财务风险把控与监督的业务发展，会断送企业命脉。

　　笔者经常反思，为什么这么多国内品牌这么难做到“基业长青”？是“匪”军将领高度格局不够？还是不接地气？失去其原先企业发展的根？

　　“冒进”这个词说的有些偏激，虽有主心骨的发展战略，然没有强实稳健的人力支撑、财务支撑及监督自醒检讨机制。成功很渺茫，失败倒是必然。辉煌几载，虚实自知。
 
 

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