红梅花儿开不败

　　做一件事情并非总能一帆风顺，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，成功和困难总是结伴而来。

　　提起沈阳红梅集团，知道的人也许不多，但如果说“红梅味精”，但凡有点下厨房经历的人可就太熟悉了。红梅集团的前身是沈阳味精厂，从1962年开始生产红梅味精，现在依然是东北地区最大的味精生产企业之一，也是中国味精行业大型骨干企业。

　　40多年的生产历史，红梅味精获得的许多成就这里就无须多说了。如今的红梅集团旗下拥有多家子公司，资产总值达5亿元，员工人数2600人。

　　像很多有着长久生产历史和品牌知名度的企业一样，红梅也是从产品经营、资本运营，再到现在的品牌经营，一步一步走过来的。

　　第一次握手，不欢而散

　　沈阳是辽宁省乃至全国工业化和信息化最早的城市之一，早在20世纪70年代，沈阳就有企业开始利用信息化技术了。红梅集团也从1992年开始，尝试着踏上了信息化道路。

　　但是与其他大张旗鼓搞信息化、上ERP的企业不同，红梅的步伐比较谨慎，用红梅老总的话说就是“小步快跑”。踏实稳重的态度加上适当的投入，小试牛刀的红梅很快就尝到了信息化的甜头。

　　红梅从1993年开始财会电算化的尝试，采用了国内一家知名软件公司的财务软件。最初的DOS版软件只能限于处理财务核算，直到后来该公司Windows版本的财务软件推出以后，才情况有了一定的改观，但企业本身的管理水平并没有多大提高。

　　1999年，红梅根据企业发展需要，将原来的账务处理软件升级为企业级财务及管理软件，把供应、销售财务、劳动人事等业务统一在以财务管理为中心的管理体系中。这是红梅实施财务软件之后一次比较大的改动，不仅仅作为软件的升级或应用范围的拓宽，而是作为企业的再造工程来做。

　　从试运行到正式运行期间，在软件公司的指导和配合下，红梅做出了一个全面具体的初始化方案。在自身组织结构、业务流程的基础之上，充分考虑软件特点和各方面因素，力争使初始化方案做到“准备充分，尽善尽美”，为以后的核算和管理工作打下坚实的基础。

　　红梅集团通过实施企业级财务及管理软件，初步建立了自己的供应链管理模式。在集团内部，各部门以集团为核心同步协调地工作;在集团外部，则充分利用自身拥有的供应商、客户资源，密切配合，共同面向市场，为集团的生产经营活动起到了十分重要的作用。

　　虽然当时使用的财务软件系统给红梅带来了不小的收益，使企业的生产成本降低了很多，但是最终红梅还是跟第一次信息化不欢而散。

　　红梅曾彦部长告诉记者，随着集团业务的发展和自身在企业信息化方面经验的累积，原有的软件已不能满足其日益增长的业务需求，并且软件的某些功能也不太适用，“我们是在用部门级的软件，做企业级的管理工作”。再加之软件应用中出现的很多问题，如系统不太稳定，对网络和其他硬件的要求比较高，一旦网络堵塞，系统数据的出错率就会很高。另外，在业务处理特别是仓库管理上也不够灵活。

　　种种问题无法得到及时解决，迫使在信息化历程中渐渐成熟起来的红梅人开始了新的选择。然而，换新的软件系统是要冒很大风险的，不仅大量的历史数据都会丢失，更严重的是不知道这次大换血能否给红梅带来新的气象。

　　但是，企业的信息化已经遇到了瓶颈，如果不换，企业的维持倒还能维持，但是要想再有多大的发展就很难说了。于是，富有魄力的红梅领导拍板:换！

　　梅开二度，绝处逢生

　　红梅做了半年多的测试，把金蝶的K/3ERP和原来供应商的那套软件系统同时运行，以比较两个系统的性能及速度，同时作对比的还有其他几套软件。红梅认为，金蝶K/3ERP功能设计完善而富有个性化，用户可以根据自身特点选择不同的路径编制主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）及能力需求计划（CRP）。在车间管理模块中能同时提供适应灵活管理的配套领料、工序管理和生产进度明细跟踪等特色功能。

　　正是由于K/3ERP系统在制造模块方面灵活与集成兼备的特性，使得其应用首先克服了软件本身构架的限制，同时兼顾了实施的灵活性。红梅最终选中了金蝶。

　　对于金蝶的胜出，作为红梅项目负责人的陈建南自有一番经验之谈。对于企业来说，企业的管理人员观念要更新，没有高层领导的支持和重视，单纯一套软件的使用不会获得成功;企业规章制度要更新，在实施ERP的同时，红梅对以往的制度做了与软件相对应的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用;实施过程中应重视培训，从红梅项目实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行了系统性的培训。

　　陈建南对这些做法大加赞赏，而这也是红梅和金碟合作成功的原因之一。

　　然而，变动也就意味着冲突。

　　红梅集团财务部长曾彦在接受记者采访时坦率的讲，在实施金蝶K/3ERP的过程中遇到了不少困难。首先在系统切换时，由于基础数据量比较大，很多重要的历史数据都丢失了，大量的数据都留在了原来的那套系统里。而且，红梅除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还必须培养自己的ERP专家，这样才能减少实施费用和缩短实施周期。企业不能遇到大事小情都找供应商，大量的事得自己去做。而搞企业信息化的人，不仅得懂软件，还得懂业务，这样的人很难找，只能自己培养。另外，在员工的培训问题上，由于人员素质参差不齐，也给培训带来了一定的难度。

　　曾彦部长话锋一转:“人总得往前走，有冲突、有压力才会有进步。”

　　红梅集团利用金蝶K/3ERP的实施，着手在几个基础方面进行了改进:

　　成本管理方面。红梅结合ERP的实施并进行了三大成本管理措施:货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督;

　　资金管理方面。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。同时，销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强了对应收帐款的监控;

　　营销管理方面。实施ERP帮助红梅建立了正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息为红梅正确的营销策划和活动提供了依据;

　　在成本的价格控制方面，红梅有自己的一套做法。曾彦部长给我们举了个例子:比如业务员购买辅助材料，如果材料的价格超过了规定的底线，那么多出来的部分就由业务员自己解决。这个规定出来后，第一个月打出来的汇报单子很长，第二个月就只有两页，第三个月就已经很少了，到现在就几乎已经没有了。

　　经过金蝶ERP系统的神奇“施法”，红梅人欣喜的看到了企业的巨大变化。曾彦部长介绍说，自从上了ERP之后，不管是采购、管理、成本核算，还是销售、财务等方面，都顺畅了很多。简单的说主要表现在财务和物流两大块:

　　财务上，人员减少了，同时效率也提高了。十几个财务人员担负起整个集团17个子公司和集团总部的全部财务管理。财务部的工作全部从网上进行，通过与工商银行共同建立覆盖全国的网络清算系统，使各地销售公司账户上的货款可以很快打回总公司，大大提高了现金的周转率。 　　物流上，以前红梅各个业务模块都是独立运行，形成了一个个的“信息孤岛”。现在的系统则是一个整体，由软件控制整个业务流程，信息从一开始就是透明的和可控的，事前预测和事中控制乃至事后分析都是在信息透明的情况下完成，物流流程的渠道畅通，使企业的生产效率大为提高，随之生产成本也相应降低了。

　　2002年11月，红梅集团荣获金蝶为客户颁发的杰出实施服务奖。

　　但愿好花常开

　　红梅将多年信息化的经验总结为“总体规划，分段实施”8字箴言:根据企业现状以及未来发展趋势，制订一套符合实际的长远规划，并根据不断变化的外部环境，做相应的调整;循序渐进，集中力量，开发一块，应用一块，见效一块。

　　红梅人以稳健务实的态度履行着他们的誓言。曾彦部长的话很实在:“用不着的东西非要强用，没什么意思。以前有人劝我们上一套国外先进的软件系统，我们说，花几千万元买回来的东西未必就实用。只要能适合企业状况，能带来效益的产品就够了”。

　　如今，红梅集团的局域网联接集团内所有管理部门、生产分厂、仓库等80余个信息点，并通过Internet与全国16个分公司联络，企业内网成为主要信息交流手段。今后，红梅还将加强信息网络及电子商务的基础工作建设，增强信息交流，利用信息技术加快企业技术进步和产业升级，使之迅速溶入全球经济一体化当中。

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