【案例】匹克的营销变革术

 
    目前来看，国内的体育品牌企业遇到了多重的冲击，面对品牌的自身定位，或是由于电商的崛起造成对原有渠道的冲击和消费者用户对品牌的转变等诸多因素，使得这些品牌制造商处在一个多元挑战的环境下。在这种大环境下，匹克作为一家中国领先的体育用品品牌企业，针对品牌定位和零售端的布局是如何筹谋划策的？销售和营销手段的变革和创新又有哪些？
 
    扁平化市场营销体系
 
    在运动服饰用品这个领域，匹克的价位与消费者是针对相对更年轻一些的人群，15岁到35岁是核心人群。针对这类核心人群，匹克是如何进行市场营销的？匹克品牌管理中心副总监刘翔介绍说：“这类人群的特点就是很喜欢运动，也会经常运动，他们需要相对比较专业的产品，他们可以感染他旁边的朋友、亲戚、兄弟姐妹一起来运动，满足他们的需求，就满足了其他更大众的运动消费者人群的需求。因此，我们就会围绕他们的需求去研发和营销我们的产品，这样就可以让更多的人加成为匹克的消费者。”
 
    目前，匹克正在推行更加扁平的市场销售体系，即从传统的多级市场销售体系，精简为单级分销体系，鼓励经销商开设直营店。“这样做的好处，一是减少了中间环节，加快了决策过程，从而提升公司的运营效率。二是可以让公司能够及时地发现市场的变化和消费者消费习惯的改变，推出更适合消费者口味的产品。”刘翔说，匹克刚刚起步的时候发展了很多省级代理，因为他们可以进行属地管理，就近服务。但现在我们一个市级代理商一年可以做几千万的销售额，比当年一个省级代理还要多很多倍，所以我们可以适当地增加一些市级或者县级代理。通过区域细分、扁平化管理，可以大大降低渠道成本，增强市场竞争力。”刘翔说道。
 
    相比多数企业频繁推出促销活动、打折降价，匹克则采取了积极市场和营销策略，通过调整运营模式、改革订单模式，实施从批发型企业到零售型企业的转型，从追求店面的扩张、订单的增长转为单店营收的改革，实施精细化、扁平化的市场策略，对渠道进行了大幅度的优化。通过调整后，匹克的分销商总量从2011年底的50家增长到去年年底的59家，统一由匹克公司管理。刘翔指出：“单店的效率要提升，我们就必须把区域更加细分，让经销商更加聚焦。尽管每个分销商所管辖的区域相对缩小了，但是其管理更精更细了，使之成为一个小而精的公司，而不是一个大而弱的公司。而分销商之间也存在竞争关系，如果谁把自己负责的区域治理好了，我们还会把另外的区域划并给他，扶持他继续做大，反之则会做出调整。”
 
    企业改革与优化策略
 
    在当今整体经济的环境不景气、行业思想不统一而造成的无序竞争以及疯狂折扣的情况下，如何坚持品牌的定位以及持之以恒地提升品牌价值，是目前面临的最大挑战。这也是大部分消费品公司都在面临的挑战。匹克认为：未来的竞争肯定不是品牌价格的竞争，而是品牌价值的竞争，因此，匹克主要采取五项策略进行企业改革与优化：
 
    1.品牌升级：匹克将继续投放大量资源全力打造国际品牌、维护品牌价值，目前匹克正在由与第三世界国家体育组织合作，向欧美大国体育组织合作的升级的进程中，包括德国篮协等，实现合奏组织升级；由签约和培养NBA年轻球员到签约最好的国际球员之一托尼•帕克等实现代言人升级。同时匹克将继续保持与知名赛事组织如美国职业篮球联赛(NBA)、国际篮联(FIBA)以及其他包括球队、赛事及运动员等推广伙伴合作，从而将匹克品牌推广至世界各地。
 
    2.渠道升级：匹克集团自去年已经开始优化分销渠道，为体育用品行业的未来发展做好准备。在零售网络方面，匹克继续通过分销商及零售网点营运商开设面积更大的零售网点以及关闭更多面积较小、效率较低的零售网点。同时，将鼓励每个零售网点营运商开设更多零售网点以提升其市场应变能力。在分销商方面，匹克集团于2012年将继续增加分销商数量以提升其竞争力，也鼓励分销商开设更多的自营零售网点以提高其效率及对市场变化之应对能力。同时匹克亦强调提升单店销售能力。
 
    3.终端管理升级：成立终端零售管理中心，针对终端网点的店面规范、形象统一、科学管理、特色经营等方面进行科学、有针对性地指导，推进“第七代店面”的试点和更新换代。匹克力求通过系统化、专业化的营销、服务知识培训以及户外拓展项目，提高终端的综合运营能力、营销能力。
 
    4.产品升级：持续增加在新技术、新品研发方面的投资，提升产品质量。通过合理运用匹克位于广州、北京、泉州、洛杉矶四大研发中心的优势，面向国内及海外消费者开发出更加符合运动需求、更时尚新颖的产品，充分满足世界各地不同顾客群的需求。
 
    5.市场升级：推动匹克从中国市场到国际市场、从国际小市场到大市场的升级。借助与国际组织的合作，匹克实现了品牌输出，进入五大洲中小国家市场且市场表现良好；通过NBA、奥运会等，匹克又成功进入美国、加拿大、德国、英国等欧美大国市场。未来。匹克将继续加强与国际大中小各级组织机构合作，带动匹克品牌深入全球市场。
 
    匹克相信，通过这一系列的变革升级，匹克的品牌价值将更加突出，这将使匹克更好地区分并领先竞争对手。
 
    以品牌为中心的运营模式，打造O2O营销模式
 
    事实上，匹克一直在探索销售和营销手段的变革和创新。刘翔表示：“在销售方面，我们将传统的以销售为中心转为以品牌为中心的运营模式，实现从满足经销商需求到满足消费者深层次需求的转变，从而做到引领潮流，而不是跟随潮流。因此，我们会进一步加大对科技产品、功能性产品和引领行业变革产品的推广力度，分区域、分市场进行贴合本地市场的营销和推广策略，让匹克的品牌理念和产品性能，被更多目标消费者所接受。
 
    在互联网和移动互联网的应用和普及下，基于互联网的电子商务应该是实体店铺的一个补充。而现阶段，电子商务更多的充当了折扣产品下水道的角色，这是不完全符合电子商务的定位的——它应该是和实体店面相互补充的销售平台，而不是打击实体销售的工具。但实际上，电子商务由于成本较低而能以更大的折扣来吸引消费者，这不只是体育用品行业，也是任何一个行业的经销者都在面临的挑战。”
 
    匹克认为，不论是通过电商还是实体店大幅度打折倾销库存的方式，都是以品牌价值的贬值为代价的，匹克严格控制实体店、电商渠道的产品系列的打折力度，尽力保护品牌价值和经销商、分销商、零售商的利益。
 
    面对电子商务发展，匹克制定规范化的网上商店销售原则，建立自己的官方电网上商城，并打造会员制度，为会员提供更好的服务和体验。同时，针对实体店，匹克成立了终端零售管理中心，大力推广更具国际化和专业化定位的“第七代门店”。据刘翔介绍，匹克第七代门店采用更加国际化的设计，要求店面面积必须达到100平方米以上，并在商品陈列上坚持篮球核心的定位，展现产品的专业化和系列化，整体效果更有视觉冲击力，能够带给消费者更好的、不同于网络的、更加直观而体感舒适的消费体验、互动体验。经过全新设计的“第七代门店”在深圳等地已经开始进行试点。已经开始在一些区域进行试点，预计到2013年底，全球范围内将有近1000家门店完成更新换代。
 
    匹克的目标是做到实体店和电子商务的完美结合，即通过一种O2O（Online To Offline）的销售模式，做到网络下单，实体店配送的一体化销售体系，让传统的实体店成为新兴的电子商务销售体系的主体，发挥实体店的仓储、展示、体验、配送和售后功能，让实体店的功能最大化，从而提高整个销售体系的运营效率，降低销售成本，增强客户体验和服务。
 
    3月11日，匹克体育发布了2012年业绩报告，财报显示，去年一年匹克营业额减少近四成至29亿人民币，净利润大幅下降逾六成至3.1亿元。刘翔称，营业额减少主要归因于受到全球经济不景气和国内市场增速放缓的影响，对体育用品的需求造成了负面影响。并指出，中国品牌的出路应该是国际市场。截止2012年底，匹克海外销售额占企业营业总额的13.4%。通过持续的国际化、专业化品牌打造，匹克有信心实现海外业绩持续、大幅的增长。因此，匹克的做法是一个战略两个市场，坚持国际化战略，以中国市场为基础，开拓海外市场。未来，匹克也会坚持“创国际品牌”不动摇，坚持品牌价值的提升，而不是品牌价格的折扣，并从传统的单向营销模式转向互动营销模式，注重与消费者的沟通，准确的去定位和专注的去做。
 
    2013年仍是体育用品行业不容乐观的一年，作为一家中国领先的体育用品品牌企业，匹克能否在全行业持续低迷和市场变化太快的情况下率先走出低谷？能否通过库存清理和订单调整后很快从目前的行业调整中复苏，并在未来几年获得稳定的业绩增长？我们将拭目以待。

1