传统企业电商平台面临几大核心问题

    传统行业转型O2O或者电商已经成为一种趋势，国内最大的零售连锁巨头国美和苏宁已经实现转型，在电商领域大踏步前进。而更多的传统零售与百货商要么不知道怎么做，要么还犹豫不前，但面对传统百货业的寒冬，从去年开始，各大品牌纷纷宣布关店：李宁2012年上半年关闭了1200家店铺，匹克前三季度关闭了1067家，中国动向全年关店569家，特步迄今关了超过200家，361度最少有96家。安踏也没有幸免，2012年，它的系列店铺共8075家，较2011年少了590家。今天服装行业的6大公司，361、特步、中国动向等总库存达到了37.21亿元。这些曾经风光无线的传统零售商纷纷遭遇危机，思变成为他们新的主题。而拥抱互联网成为一种大势所趋，但是，这个拥抱并不轻松，主流观点认为，传统企业触电主要面临着以下几个核心的问题：

    1体制的困境。

    尤其是零售商之中的百货业受限于传统的业态和地产模式，不愿意放弃现有的利益。同时做电商会涉及到内部采购体系与电商体系的冲突，这是传统百货业不堪之重。

    2人才的困境。

    同样受限于原有的薪酬价格因素以及行业环境的影响，并不能够吸引到足够多的优秀的电商人才加入传统百货，同时招来的电商人才与公司的传统运营人才的磨合也成为导致人员留不长流失的因素。

    3线上线下互博的困境。

    由于现阶段的中国电商还是以价格战为导向，所以，线下的价格与线上价格不同步的情况还是会大量存在，虽然苏宁实现线上线下同价，但是跟进的并不多。

    4传统百货业思维的困境：

    对于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壮士断腕的决心，这些百货业并没有统一的认识，虽然大家广泛看好未来百货业电商化的前景，但在目前的寒冬之下，并没有看到太多亮点。

    面对以上的种种困境，早期开始尝试的一些传统零售商，通过B2C和O2O玩法有了新的思维，来自北京的上品折扣是一家从事线下折扣商品的零售店，从08年开始就利用O2O与电商结合的方式进行了对这个传统行业的再改造与变革。

    09年开始上线电商平台，一年销售数百万元到目前通过电商销售达到2亿的规模，进行的探索取得初步的成功。日前，记者对话上品折扣创始人李炎，一位曾经的中国花样滑冰国家队运动员。通过他的讲述，我们可以一起一窥这家传统零售商面对传统零售商与百货商的困境进行的探索与尝试，以下为上品折扣创始人李炎自述：

    起步：顺势而为

    上品2000年建立。97年金融风暴后，市场环境产生了很大的波动。品牌商产品的周转和库存存在很大问题。我当时做供应链和产品，感受得比较明显。我考虑到在当时大的环境下时尚类的产品，竞争更激烈，产品推出或者迭代速度会越来越快，就形成了一种需求，供应链上要把产品快速地消化掉，要把新产品和旧产品做区分化的处理。之后策划了两年，两千年的时候有了我们的第一家店，专门卖折扣产品。也比较切合市场和消费者的需求，所以业绩还不错。当时主要是卖宝狮龙，百丽，天奴，偏向于中高端。

    我们摸索了两三年，针对传统百货业的单店运营模式的弊端，摸索出了一个职业化的管理模式，叫做中央采购体系，在管理架构的设计上，我们每间店的产品配置都不一样，但是整体管理体系是中央集权的管理体系。这个架构，我们更多地借鉴了大卖场的管理理念，更强调产品的规划，统一的采购，统一的供应链的管理和服务。2007、08年的时候，上品已经步入良性成长的轨道，然后有两种选择，一种是快速开店，快速复制，另一种是从06至08年电商起来了做不做电商。早前淘宝购物还只是潮流，小众消费，并不是主流的消费，但是在06至08年的时候，我们就非常清晰的认识到，这样的变化这已经不是小众，而是大众在消费渠道上的变化，我们本身就是渠道商，对于新的渠道，我们是肯定要有前瞻性考量的，要有危机意识。而且当时互联网价格敏感度极高，而我们当时就是折扣店，我们当时的门店产品和互联网的需求非常匹配，价格很低，折扣很低。于是公司在08年开始尝试做电子商务。

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