UPS：棕色巨象全球同步舞

　　1972年，当埃斯丘加盟UPS的时候，公司业务涉及美国37州、收入10亿美元。但是现在，UPS的业务扩展到200多个国家，收入达到360多亿美元。

　　“更重要的是，UPS不再仅仅是个包裹快递公司。”

　　从包裹到全球同步商务

　　1907年由19岁的詹姆斯·凯西（James Casey）用借来的 100 美元创建的美国信使公司（UPS的前身），一开始的业务是递送包裹、便条、行李以及餐馆的食物。直到1991年，UPS的愿景是“成为包裹运输行业领先的公司。”

　　但是到了1999年，UPS将公司愿景改成“全球电子商务促进者。”而到了2001年，UPS开始强调“全球商务同步协调”的概念，实际上就是向供应链管理解决方案提供商的角色迈进。

　　埃斯丘认为，全球同步商务是全球供应链的下一个发展方向。“交易有三流：物流、资金流、信息流，UPS能向顾客提供这三种服务的整合，从而帮助他们节约成本。”他说，“无论是快递、小包裹运输、海运还是空运，所有的业务都要做到全球同步：UPS不仅能在24小时到48小时将商品交到买方手中，从而将卖方的货物化为资金，而且货物在UPS供应链上移动的时候UPS的客户能够看得到。”

　　与加拿大一家生产新娘头饰的公司的合作就是其中的一例。该公司规模很小，只在加拿大开展业务。在帮助其业务扩展到美国时，UPS具体的操作方法是：将加拿大公司的库存用一次报关的方式全部运到美国，存储在自己的仓库中，利用自己的电子网站直接接受客户订单，之后再把包裹发给客户，同时帮助加拿大公司收钱，收到以后再存到银行里面。

　　在这个过程中，UPS不仅提供了简单的把包裹从卖方送到买方的快递服务，而且提供进出口贸易代理、库存管理、替客户接收货款的服务，保证出口商们及时得到现金流。同时，UPS通过把包裹追踪工具整合到客户的网站，顾客能看到自己商品的运动状况。这样，物流、资金流、信息流不仅得到了统一，而且实现了商业同步。

　　UPS超越小包裹运输业务向着全球供应链方向发展，最重要的是看中了新业务可观的市场空间。“美国小型包裹业务只有600亿美元的市场份额，而全球供应链和后勤市场却达到3万亿美元。”总是倾向于朝前看的埃斯丘认为必须摆脱这种结构单一的模式，“这才是 UPS未来增长的源泉。”

　　另外，三流合一的供应链解决方案也能大幅度降低包括运输、库存在内的成本。“如果你能让使用你服务的人的成本降低了，那么你的供应链管理就成功了。” UPS公司中国战略计划发展部董事总经理陈学淳说。

　　2003年3月，为了与现实的业务和将来的追求相符，UPS公布了新的形象标志，虽然棕色仍作为基本色，但去掉了盾牌标志上方的用丝带捆扎的包裹图案。当然，埃斯丘认为UPS不会什么都做。“我们依旧是个小包裹运输公司。”

　　埃斯丘对于UPS新的战略方向非常自信。“到2007年，你将发现我们客户的仓库都是空的，因为他们看得见自己的供应链、商品在全世界的运动情况。到2007年，越来越多的包裹将从我们帮助客户管理的执行中心运出。”

　　打造业务单元

　　“成为一个供应链解决方案提供商最基本的条件是能够提供多元化的服务。因为供应链管理一定牵涉到物流、资金流和信息流的流动。” 陈学淳表示。

　　到目前为止，UPS的分公司包括：UPS资金公司、UPS供应链方案（UPS Supply Chain Solutions）、UPS空运、UPS 咨询、UPS邮件创新（UPS Mail Innovations）、 Mail Boxes Etc公司、UPS专业服务（UPS Professional Services）。

　　各个业务单元提供不同的服务。新近成立的UPS资金公司服务对象是中小型企业，业务包括提供由政府担保的贷款、设备融资、再融资、周转资金、进出口信贷。

　　比如UPS与芝加哥玩具电子网站Toynk.com合作时，UPS为其提供了由小商业委员会担保的5年期20万美元的贷款、一年期5万美元的周转资金。当然前提是Toynk.com为UPS供应链管理方案的用户。在合作过程中，UPS不仅帮助Toynk.com把产品从亚洲运到美国，还提供了国际运输管理、顾客付款收割服务。另外，Toynk.com通过自己网站上连接的UPS包裹追踪工具，能看到自己商品的运动状况。

　　“我们将资金和运输方案结合了起来。” UPS资本公司经理Rich Bradshaw说。UPS公司这样做出于两个考虑，第一，因为UPS自己负责运输，对借贷者的业务流程很熟悉，知道原材料在那里，成品在什么地方，这给UPS放贷增加了信心。第二，UPS认为借贷能放大运输和供应链管理业务。

　　为了帮助客户完成提供代收款和库存抵押等众多金融服务的时候便省却许多烦琐的事务，2001年8月，UPS资金公司并购了第一国际银行（First International Bank）。

　　UPS供应链方案则是UPS利用自己的基建、系统、全球网络让客户的供应链端到端实现全球同步。提供的服务包括供应链设计和计划、后勤和配货、运输、海运和空运、客户经纪业务和国际贸易服务。

　　UPS 和福特汽车的合作，堪称UPS供应链管理的一个经典。福特每年在北美的21个加工厂制造400万辆汽车和卡车，然后再运输到该地区6,000多个销售中心。一般一辆车从加工厂运到经销商那里，福特需要花费15天的时间。

　　埃斯丘找到福特，说UPS可以大幅度减少运送时间，从而也能相应减少库存车辆数。福特表现出了极大的怀疑。“他们说，‘你们知道怎么对付一个6美元的包裹。可是我们的一辆林肯车价值7万美元，我们可不想它们被弄到哪儿自己都不知道。’” 当埃斯丘回忆UPS当时怎样赢得福特的合同时，禁不住笑了起来。

　　现在，UPS只需9天时间，就能把福特车从加工厂运输到经销中心。由此，福特1年能节省10亿美元的库存费用。“在利用信息运输货物上，我们比任何人都优秀。”埃斯丘骄傲地说，“我们负责供应链上的业务，使客户能集中精力做好主业。”

　　UPS空运提供的是快速、机场到机场点对点的货运服务。现在UPS在全球有150个可用机场。运输的货物从易腐烂的食物到飞机引擎等无所不包。

　　2001年10月29日，UPS咨询公司成立。在UPS精于供应链解决方案的专家的帮助下，可以向客户提供配货、产品设计、销售、营销、采购、计划、生产和现金管理咨询。

　　UPS邮件创新通过快速邮件服务（Expedited Mail Services），能处理邮件通讯、不到一磅的包裹、印刷品和媒体邮件，在通过上游的邮件处理（分拣、称重、申请邮资）后，运输到美国邮政服务等待最终的邮递。

　　1999年，为了在商业服务、电子商务和金融服务开发业务，UPS并购了邮政零售与商业服务公司Mail Boxes Etc。Mail Boxes Etc有4,500 个零售点，能使UPS近距离接触客户。UPS已将Mail Boxes Etc.连锁店重新命名为“UPS营业店”。

　　UPS专业服务利用创新的技术、专家财务分析、后勤技术提供战略商业方案。适于寻求专业服务的邮件包括：公司手册、易损坏的软盘/CD、媒体指导、新闻发布、时事通讯等。

　　财大气粗的UPS构造上述业务单元时，基本上采取了购买的办法。比如，1999年，UPS 并购了20个与供应链相关的公司，包括7个后勤公司、几家技术公司、一个银行、一家航空公司。除了并购之外，还与数百个合资公司、联盟和伙伴建立了合作关系。

　　全球网络整合之功

　　各个业务单元协同作战，关键在于整合。“如果能把硬的、有形的物流，无形流动的资讯，复杂的资金的流动同步协调到无懈可击、天衣无缝。这里面尤其重要的是国际化网路的建立。” 陈学淳说。

　　UPS的网络首先是有形的基建，包括飞机、卡车、运转中心、投递点等。从1998年开始，埃斯丘促进筹建UPS 自己的航空公司。现在UPS航空部已成为世界第11大航运公司，每天有1,000 多次航班。此外，UPS还有遍布世界各地的88,000辆递送车、257架飞机、1,700家转运枢纽和配送中心、70,000个投递和零售网点。

　　其次是电子网络。“电子化是我们了不起的渠道。” 埃斯丘表示。实施电子化之前，在UPS的系统中找到包裹就如同大海捞针。1996年，公司平均每天处理600,000询问包裹去向的电话，每个让公司损失2美元。

　　但有了电子网站，顾客可以随时随地知道自己物品的去向，还可以“看”到包裹的确切方位。从UPS电子网站接受订单开始，到实施、取出存货、运达可以回收货款的账户，全程都很透明。现在，60%以上的业务都是通过英特网完成，每件只花费3美分，“好像公司现在只运输一个包裹。”对此，连一向谦虚的埃斯丘都非常得意。

　　电子网站不仅仅具备追踪的功能。更重要的是，帮助UPS实现了全球业务同步。UPS建立与需要运输服务的B2C（企业对顾客）的连接，使得B2C 公司可以在UPS内部设立虚拟后勤部门。

　　早在1994年，UPS开始调查电子商业的可能性。《财富》500强都和UPS有合作，但是UPS心仪的客户是更小一些的公司。在美国，UPS 180万客户中的75%都是小型或者中型企业。

　　能与这些分布在世界各地的小企业打上交道的最佳渠道就是电子网络。UPS首先仔细审视了自己的核心竞争力和专长、多元化的基建资产，然后考察了外部环境。在了解到别人怎么进行电子商务的时候，UPS决定他们对电子商务的定义不是技术，而是将所有的字节、信息整合到一起。

　　UPS网络的顺利搭建，来自于公司对于技术的投资，每年信息技术上的投资额超过10亿美元。

　　文化支撑

　　UPS的进步很大程度上来自于开放的文化。公司99%为员工所有，经理人都愿意倾听他们员工的要求。在1996年上马电子商务的时候，团队成员来自于公司的各个功能部门，如IT、销售、市场和财务等。

　　虽然位居CEO，埃斯丘为人低调自认为就是个工程师，是37万名“UPS人”（UPSers）中的普通一员。2002年，他遇到了上任之初的最大考验，就是如何与占2/3员工的卡车司机签订新的6年合同。1997年，由于卡车司机的罢工，公司差不多陷入瘫痪，他深知这样的事情不能再次发生。“只有一个成功的团队，你才会成功。” 埃斯丘说。2002年7月，双方同意员工小时工资每年上涨1.5美元，合同危机顺利化解。

　　“UPS通过放权增强团队的力量。我们让员工感受到客户需要并依赖他们，这样会增强员工的责任感。”UPS的员工清洗飞机、卡车的认真程度让别人都要发疯，为的就是降低牵引系数，节省能源。当FedEx 降价的时候，UPS 却努力提高每个包裹的利润率。如今，UPS的运行利润超过12%, 是FedEx的2倍。

　　与对待员工的仁慈相对应，在竞争面前埃斯丘决不手软。虽然UPS与FedEx 、美国邮政服务竞争激烈，但是最近10年来，UPS最可怕的对手却是德国邮政服务公司Deutsche Post（DP）。UPS 和 DP 两个公司都想垄断世界后勤市场。

　　所以，当DP 购买了DHL的航空公司，试图进入美国包裹市场时，UPS立即与FedEx 、其他美国公司连起手来，将 DHL 告上法庭，声称其违反了美国禁止国外公司控制本国航空公司的法律。结果，DP现在只好准备购买美国的地面运输网络，希望以另一种方式进入美国市场。

　　战略适应期

　　任何转变都是有代价的。很多UPS包裹的客户不了解公司的增值服务。他们不知道自己从网上订购一个可携式摄像机时，是UPS的网站在处理订单、信用卡，并将产品从公司的仓库运出。他们也不知道UPS的仓储和运输包括一切产品，从汽车、电脑等一直到小吃。

　　同样，尽管UPS非常渴望开拓中国客户，但中国对物流概念的理解大多还停留在简单的仓储运输的层面上，而没有考虑是否会降低整体的供应链成本。因此，中国市场仍然需要培育。由于中国的金融政策还没有完全放开，UPS还不能够把它的银行带进中国来，金融服务也只能通过与国内的一些金融机构进行合作来实现。

　　虽然通过并购，UPS具备了从原材料的采购、生产到存货管理和海陆空联运的集成能力，但是也出现了一些消化不良。于2002年开始减缓并购的步伐。

1