"日本的爱迪生"盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到,通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸,反而有利于培养上下级一体的工作关系,使组织少冒风险。在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁,于是鼓励他说出心中的话来,几杯酒下肚后,小伙子打开了话匣子:"在我加入索尼公司以前,我认为这是家了不起的公司,也是唯一我想加入的公司。但是我的职位低下,我为上司某某先生卖命,但不是为索尼公司。我的上司就是公司,他就代表着公司本身。这人是个草包,然而我所做或建议的每一件事件,都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。"
盛田昭夫听了上述一番话后想到,公司里可能有许多员工都有类似的问题,而我们必须了解他们的困难。于是便开始发行一份公司内部的周刊,并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司,这样一来,许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位,及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会,让他们借着内部的调动,找到适合自己的工作。
盛田指出,这样做有双重好处:一是员工通常可以找到更满意的工作,同时人事部门也可因属下纷纷求动,而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管,解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务,这样问题通常就会迎刃而解。对此盛田昭夫深有感触地说:"我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟,不是只有管理者才有智慧的"。同时,盛田还在公司里鼓励大家"公开提出意见",即使对自己的上司,不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为,"不同的意见越多越好,因为最后的结论必然更为高明","公司犯错的风险才会减少"。
1