如何管理生于80年代员工,白领:与咆哮老板面对面

生于60年代的员工是头低头；生于70年代的员工是背靠背；生于80年代的员工则是脸贴脸。”

管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业HR部门要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。

“80后”特质：独立价值观、富有创造性、情绪变化大

80年代新型员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和创新这8个特质。

举一个生动的例子：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工则是脸贴脸。”

我们所指的80年代新型员工不是指农民或民工，而是指80年代受过教育的知识员工。知识员工有独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束小。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是员工炒老板。他们是企业的主人，是企业致富的源泉，因此，老板要为他们的工作提供条件、平台。同时，知识员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富创造性。

《周易》把世界分为三元九运，每元180年，每部运60年。现在，世界正处于下元八运，属艮卦。艮卦，代表男丁，也就是代表年轻化。而艮卦又代表山，在五行里面，山属土，有吸纳的能力。正因为土有吸纳的能力，所以，土能包含万物，就是说年轻一代(80年代新型员工)能接受新事物。土又能生万物，因此年轻一代的创造能力强大。另外，山是高耸的、突兀的，故年轻一代喜欢突出自己、表现自己。山峦起伏、连绵不断也表明了年轻一代容易波动，情绪变化大。

他们为何频频跳槽：社会因素、文化影响、个人意识

正因为80年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，这些员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。

造成新员工跳槽、辞职的原因主要是社会的客观原因。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。

除了上述的客观原因，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外，由于前面所谈到的知识员工的特点跟非知识员工的特点不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知识员工的方法来管理知识员工必定不受用。

时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人。

随着科技的发展，现在往往会出现后一代人教育前一代人的现象。像儿女教父母用电脑，父母要请教儿女怎样上网。这些现象表明了现在是两代人平等沟通的时代，不要认为老板总是比员工懂得多，就要教育员工，有时候，老板也要向员工学习。

我这样留住“80后”新型员工的心

我来举一个案例。作为新型的电信运营商，网通公司在1999年成立时就注定了扮演电信改革先锋的角色。在经历了三次大融合后，现在员工的平均年龄是将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。那么，网通公司是怎样从企业的角度引导他们成为符合企业价值观的员工呢。

员工对是否有规范的制度化管理体系是十分看重的，这对塑造符合企业价值观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对员工进行管理。首先是明确的职业指引。员工在入职前我们会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司的理解更全面、更深入。然后有半年的时间是工作体验式学习。就是采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后再区分不同的职业倾向。另外，有70%管理风格会影响组织气氛，而有30%组织气氛会影响组织绩效，因此，网通公司一直都努力地营造积极向上的组织氛围。网通公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。在公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，因此每个员工都快乐地工作。仅为3%的员工的流失率就是一个明证。

我这里也有一个真实的案例。有一次我们公司要搞一个新项目，但过了一个星期，那些80年代的员工还没有一个人能提出有创新的想法。我提出，要是谁先想到的话就奖励1000元。结果到了第二天早上的9点，那些80年代的员工都还没上班。打电话一问才知道，原来他们昨天工作到凌晨2点，一个晚上就把工作做好了。这个例子就说明了，对于80年代新型员工，我们要多给些鼓励和利益才能激发他们的潜力。

《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。

在《赢周刊》这个集体里，60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。管理最终还是要回到企业能否持续经营和成长的问题上。因此，当前的企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。

以联想和明基为例：联想集团的管理模式是中国化的，在世界化的竞争当中显得不适合。明基集团强调快乐、科技。明基甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的。大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。因为，在明基，工作、生活、学习是合而为一的。

对新员工的培养即组织社会化，是指新成员适应一个组织的价值系统、认同组织文化、组织目标，学习组织新需要的社会规范及行为模式的过程。而组织承诺是员工对组织的一种态度，它能够解释员工为什么要留在某企业，所以也是检验职工对企业忠诚的一种指标。

通过研究，中国职工组织承诺因素分为五种类型：一是感情承诺。这部分员工通常是老职工或是开国元老，他们非常爱企业。二是规范承诺。这部分员工很看重社会的规范，他们认为，人是不能随便跳槽，不能只顾自己而不考虑企业。三是理想承诺。这部分员工认为在该企业工作能发挥潜能，学有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暂时不会离开。四是经济承诺。这部分员工考虑的只是利益，认为离开了企业会使自己蒙受经济损失。五是机会承诺。这部分员工通常都是找不到合适的单位的。凌表示，抛开经济承诺这类型不说，企业只有从各方面为其余四种类型的员工提供合适的条件，才有可能把员工留住。这就是所谓的“三留人”———“制度留人、待遇留人、感情留人”。

每个企业都不可能一样，而且也不可能说整个企业只有80年代新型员工，因此，各个企业应根据自己的特点，创造出属于自己的企业文化，才能留住符合自己企业价值观的人才。

白领：与咆哮老板面对面

  21世纪，几个衣着时髦的职业女性相聚饮下午茶，她们的抱怨目标与四五年前有什么不同？很可能，以前她们是“声讨丈夫”，现在的议题变成了“声讨老板”。因为，撇开工作强度及薪金待遇等不谈，一个辛苦谋生的职场人面临的最大困扰可能是，随着竞争加剧，她（或他）的老板脾气见长，动辄咆哮，令众下属战战兢兢及不知所措。

猛然有一天，你发现自己成了咆哮老板的靶子，是默默忍耐、违心道歉；还是选择针锋相对地与之相对咆哮；抑或是被委屈和气恼吞没，在三小时内决定辞职，并发誓自己将来决不再替人打工？

意气用事显然是容易的，但最终吃亏的是你，而不是老板。除非你有那个实力做老板，否则哪怕你是打工皇后，都可能与咆哮老板面对面，唯一的原则无非是，在老板已经失控或假装已经失控的情况下，你自己不要被他吓得失去理智，或被激怒，冷静分析老板大发雷霆背后的真实目的，才能帮你想一个应对的万全之策。

A 你犯了低级错误，老板的雷霆之怒仿佛要屋顶掀翻

4A级广告公司的秦抒燕就遇到了这样“决不允许出错”的老板，老板是台湾人，一生谨慎，最怕惹上纠纷，要求手下每个员工每拍一组广告毛片，都要发回广告客户处征询修改意见，并请他们签字确认，偏偏那一天秦抒燕发毛片回去，对方负责广告审读的副总去了新加坡，要十天以后才能回来，秦抒燕自己也急着飞东京观摩年度广告摄影盛会，就央告对方的公关部经理签了字。结果，十天后对方的副总急急打电话来要求返工，秦抒燕人还在日本，助手竟回答人家“要是重拍，误了电视台的档期谁负责？”……导致双方的合作直接从蜜月期跨入冰川期。秦抒燕一回来就被老板叫去训话，未及20分钟，老板的咆哮几乎引来了一走廊的人。

下属的猜测：台湾老板太小气了，他一定是为公司损失的那几万元违约金痛心不已，咱们以后，就等着没码的小鞋穿吧。

真相：其实当下属们犯下低级错误，老板的动怒程度取决于下属是否真诚地认错，是否恳切地表示接受一切处罚。很遗憾的是此时，无论是经验丰富的中层主管还是助手级新人，第一反应不是公司为之蒙受了多少信誉上的损失，而是自己将为错误本身付出多少代价，比如，扣罚多少提成或奖金，以及职位是否保得牢，因此，他们的第一反应是推卸责任，把错误的发生原因推给客观条件，推给他人或下属。但是，一般人在错误面前百般搪塞的行为，看上去是“趋利避害”的聪明做法，却在第一时间点燃了老板的怒气。

     对策：抢在第一时间主动请罚

错误已经犯下，蒙受损失的是公司和老板，因此无论怎样羞愧和忐忑不安，先真诚地道歉，直陈自己的失职之处，主动请求“处罚”，是以退为进的做法。你自我批语得越透彻，老板越无法痛下惩罚之手。此法在《金枝玉孽》这部“古装政治戏”里被安茜救玉莹时使用过，并进行了精彩阐述。

B 董事局开过会后，老总们就进入“咆哮期”？

在成为企划公关部经理四年后，赵玲已经摸准了规律，只要董事局一开过全体执行董事及部分独立董事的广大会议，企划公关部递送到老总们那里的方案，就很少有一次性获得通过的，老总们这一阶段的脾气特别坏，口味也特别刁，总希望你的方案投资少、见效快，万无一失，你还不能抱怨说：哪有又要马儿好又要马儿不吃草的好事？一提要高投入才能完成大制作，老总们就生气，就拎出执行董事们提供的同行利润，增长率来咆哮：“为什么别人的年度增长能达到11%，我们才5%”？！

下属的猜测：现在竞争这么激烈，老总们在董事们那里承受了100%的压力，回过头来就会将200%的压力强加给我们，真的是在人司檐下，不得不低头哇。

真相：压力当然会逐级下放，但“咆哮”着下放的压力，很可能不及咆哮者所承受的一半。在绝大多数情况下，压力在逐级传递的过程中会消解掉一部分，就像海啸的能量，通过环岛礁石群时得到第一次减弱，通过浅海红树林时又得到第二次减弱，我们只知道承受老总的咆哮时委屈万分，谁知道老总在大老板那里领受的压抑和怀疑是我们的数倍？而大老板们面对的是闪烁不定的市场，他们才是在风口浪尖上，他们发脾气，也是平衡身心的一种重要手段，压力太大了，稍有不慎上亿投资即可能化为乌有。问题是，如果我不想成为他们宣泄的标靶，怎么办？

对策：用幽默化解“咆哮”的能量

要是你自觉已经尽力，认为老总们的指责完全是市场与董事们施压所致，千万不要气急败坏地辩白，在老总办公室里怒吼、摔文件、哭泣，以及逐条批驳对方的论据都是不智之举，前者表现了你冲动易怒的一面，后者则有可能被对方视作“狂妄”，他很可能会加大鞭策力度，来惩罚你的“不知天高地厚”。了解到老总们周期性的“咆哮期”是受到市场潮汐的影响后，你不妨以“四两拨千斤”的方法来转移老总的怒气，幽默感是这一情境下最需要的调味料。

C 老板误以为你做错事而咆哮

每至季末，商厦方面给营业额排名前十位的供货代理商8%-14%的返利，是一个老规矩，通过这一方式，可以留住做得最好的一线品牌，保住商厦利润的大头。至于返利为14%的上限，还是8%的下限，则要商厦副总以上的人物签字。这规矩商厦的财务主管安素琴是知道的，她的为人谨慎，也是有口皆碑。然而，从业11年的安素琴还是想不到，她按11.8%的返利与女装部的第一名结帐后，负责服装部的副总刘涛大发雷霆，他打电话给安素琴，说，我记得给女装的返利是9.2%，我还签过字的，你不知道多返利的部分，是要责任人自掏腰包赔偿的吗？安素琴当时就是一身冷汗，她记得，2004年上半年的返利率的确是9.2%，但后来也是刘涛通知她，把返利提高到11.8%，她上次结帐也是照11.8%给付，刘涛并无异议呀，安素琴定了定神，打电话给“惹祸”的供货商，问她有无保存与商厦高层所签协议的底根，对方马上说，“你别急，我有，我马上过来把事情说清楚。”

结果，是刘涛签于2004年9月10的一张协议，救了安素琴，上面明明白白写着，自2004年第三季度起，为鼓励女装部成为创利增长点，特将销售冠军的返利，提高至11.8%，安素琴几乎为这场虚惊病了一场。

下属的猜测：我是否在哪里得罪过老总，使他设了这样一个“套”，给我钻？既然他对我的诚信都有所怀疑，以后还怎么与之共事？

真相：如果老总为你的“越权”、“自作主张”而咆哮，大多数承受咆哮的下属都会特别地惶恐，他会猜测，哪怕拿出了“我没有错”的证据，老总们也会记得这件事的负面影响，使上下级之间无法继续相处。其实，老总错怪了你，他心中也有悔意，也许，让他放下架子来道歉，有一定障碍，但通常他也不会再因此事对你留下任何成见。摆脱心理阴影的关键是你也要相信，每天工作十四五个小时的老总，所经历的“签字仪式”千头万绪，他的记忆也可能出错。因此他对你咆哮，完全可以视作“无心之过”。

对策：留存老板们的签字复印件，每份至少保留五年，将助你度过难关。

哪怕你是按“常规”行事，哪怕老板对以往的处理方式无异议，你也要仔细留存他对所有决议的签字复印件，以确保你手头拥有“从未越权行事”的证据。这在高层进行权力交割时尤其重要，为什么有些人能确保自己是“流水的老总铁打的中层”中的那个“中层”，因为她留足了“我尊重规章制度，我一清二白”的证据。

做到这份上，上司咆哮算什么？他（或她）自有办法令其一分钟内怒气全消。

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