雅芳：“贿赂门”之外的陷阱

    费劲心思获得中国直销行业第一张牌照后，雅芳反而掉进了自己编织的陷阱

　　雅芳全球CEO钟彬娴曾对中国业务寄予厚望，但现在不得不因为“贿赂事件”而大力调整中国区管理团队和业务

　　在堆满印有“AVON”商标的化妆品柜台后面，老板娘慵懒地坐着，透过用彩笔写着“2-8折”的大玻璃窗看着外面的夕阳发呆。偶尔进来一两个客人，她也不起身，只是打发店员去接待。直到有人来要买美容类产品的大礼盒，她才开始露出笑脸。顾客一离开，她又沉下脸坐下去。“这生意看来是没法做了。”她自言自语道。

　　作为雅芳——全球最大的直销企业之一 ——在北京北太平庄的一家零售门店经销商，这位老板娘在几年前加盟时，并不是这么消沉。当时雅芳刚刚拿到商务部授予的国内首张直销经营许可证，成为所有在华直销跨国公司中第一家可以用“店铺+直销”模式销售产品的公司。在短时间内，雅芳就迅速招募了11.4万直销人员，而此前也以加盟形式开设了6000多家店铺。雅芳给包括这位老板娘在内的6000多家店主描绘的美好未来是：中国的美容市场规模可以达到3000亿，只要从其中分得一点，都是不错的回报。

　　但时间过去，诱人的蓝图并未成为现实。2006年拿到直销牌照后，从2007年开始，雅芳中国一直处于负增长。2009年销售额只有区区25亿人民币，今年第一季度亏损额达到1000万美元。

　　更糟糕的是，自从2008年10月，雅芳总部因为一份内部举报信而开始调查其在中国业务存在行贿可能后，一直到现在整个中国区都处在巨大阴影中。尽管该行贿案件具体细节并没有披露，雅芳中国区也拒绝了本刊的采访请求，但是一些业内人士还是估计，此事可能和雅芳为了获得直销牌照，而用的旅行、娱乐等名义，以不正当支出的费用邀请商务部的一些官员有关。

　　到今年4月下旬，雅芳宣布将涉及贿赂的四名高管，包括大中华区总裁高寿康、中国区首席财务长和负责公司事务及负责政府公关高管，以及直接向雅芳全球CFO汇报的驻纽约审计主管罗塞特(Ian Rossetter)停职——这是所有在华跨国公司中，第二个因为涉及美国《反海外贿赂法》而直接将中国区高管停职的案例。第一次是2004年同样爆出贿赂丑闻的朗讯中国。

　　商务部方面，尽管原商务部外资司副司长邓湛一审被判12年，在此前后，一些负责向外资公司在华开展业务发放牌照的多位官员也相继落马。但这不意味此案已告终结，而雅芳也依然需要等待合适的时机来扫除负面影响。

　　然而雅芳全球CEO钟彬娴显然不想被动等下去了。在5月份一次对分析师的电话会议上，钟彬娴称，对现在的贿赂调查，虽然目前还无法得出任何结论，但对中国区的业务模式进行调整已经势在必行。核心是在未来18个月会回到全直销模式，舍弃掉零售店铺。如果计划顺利，可能会在2012年转亏为盈。

　　“500多名区域经销商将全力聚焦于直销的驱动。此外，雅芳中国将简化和严密校对销售激励用以更有效地鼓舞和吸引直销队伍。”雅芳美国总部的高级品牌经理Jennifer Dwyer Vargas对《环球企业家》说。

　　这意味着，一个直接的后果是，未来包括北太平庄那家门店在内的6000多家店铺，将从中国市场消失，雅芳将和安利、如新、完美、玫琳凯等跨国同行，在纯直销领域开展更为激烈的竞争。

　　“我们本来业绩就不好，迟早要转行。”这位提不起劲的老板娘依然态度无所谓地说。事实上，对大部分的店铺来说也的确如此。据本刊了解除了少数旗舰店，多数雅芳的店铺都难以维系。仅仅在北京地区，去年一年就有50家门店悄悄关张。

　　短暂的辉煌

　　对拥有101亿美元销售额的雅芳来说，尽管中国市场只占到全球销售额的3%左右，但这里却是未来最重要的战略市场之一。在贿赂案爆出之前，这一点从总部对原大中华区总裁高寿康的任命就可以看出来。

　　毕业于台湾淡江大学数学系的高寿康早在1986年就加入了雅芳。从行销处处长开始起步，经过九年职业生涯升任雅芳台湾总经理。在担任台湾总经理之前，很受总部器重的高据称经过长达三年的内部“接班人”培养。尔后又经过了三年的培养，高顺利再晋级成为大中华区(包括中国大陆、台湾和香港)总裁及新加坡、韩国总裁，并常驻广州。

　　对雅芳来说，当时中国市场的潜力在于，有关直销的立法并没有实施，而且消费者对化妆、美容类产品的需求越来越大。但在扩充业绩前，必须找到一个真正理解本地市场的高管去执行。高寿康无疑符合这个需求，一位接近高的人士称，他行事风格非常灵活，能够深入市场，以解决实际需求著称，而这正是总部眼中所谓的“本土化”。而高寿康也在一些场合自称，“我最擅长收拾烂摊子。”

　　事实上，正是这种灵活的做事方式，为以后雅芳在中国境遇—无论顺境还是麻烦—都埋下了种子。

　　在台湾管理的时期，高调查市场后发现，单纯的直销可能对华人消费者还有些陌生，于是破天荒地在台湾推行零售门店的模式。这对以直销立业的雅芳来说不啻于一场巨大的变革，因此来自总部有不少反对声音。但是三年下来零售门店却贡献了30亿台币的销售额，这让所有反对者都哑口无言。

到了大陆，高寿康发现消费者特征和台湾市场接近，尽管当时雅芳已经在大陆培养了不少直销人员，但是效果都一般。因此高决意复制类似变革。他在一次会议上称，有次他去广州市最繁华的商业街闲逛时，发现有一家生意火爆的小档口，经销的全是雅芳的产品，店主每月能赚到好几千块。这就给了他很大启示，认为零售在大陆应该也能成功。

　　在大陆推行零售门店，除了市场因素，实际还有另一层现实因素。1998年中国全面禁止传销，不少跨国直销企业受此影响，业务一落千丈，如要不退出中国市场，唯一的办法只有开设零售门店。雅芳的转变也正好符合了这一政策的要求。在1998年，雅芳就开出400家门店，随后的几年，重点就一直在零售门店建设上，而此前发展的直销员都并入零售门店下管理。

　　到2006年主管部门正式批准雅芳作为首家直销试点企业之前，实际上雅芳已经是一个纯粹的零售公司，而非直销企业了，当时雅芳在华17亿元人民币左右的销售额完全来自零售门店。就销售额而言，已经远超其他跨国同行，而这也成为高寿康在华职业生涯的最辉煌时刻。

　　不少人认为，正是因为在直销试点开始前，雅芳一直以零售店铺的业务模式示人，这让主管部门感到放心——高寿康和一些舆论也都称雅芳是遵纪守法的“乖孩子”——再加上以灵活著称的高寿康深谙一些本土“潜规则”，成为第一家拿到牌照的公司顺理成章。“在中国的很多经营活动都离不开政府的审批环节，因此出了问题不奇怪。”美国众达律师事务所北京代表处合伙人陶景洲对《环球企业家》说。

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