联想国际化未了局：冲突与矛盾

　　11月4日晚上10点，北京上地联想北研大厦一楼，一间不起眼的小会议室，杨元庆站在屋子中央，向记者伸出了手：辛苦，这么晚了，才排出时间接受采访。

　　联想国际化，背负太多期望，也面对太多质疑。领军人物杨元庆身上的压力可想而知。早在2005年，杨元庆举家迁往美国罗利。与热闹的中国北京相比，“橡树之城”罗利分散化、沉郁、中餐乏善可陈。就是在这里，杨元庆开始了长达五年的学习。

　　五年的学习期，对杨元庆是漫长的磨炼。在罗利有一个名叫morrisville的镇上，三年前，三幢新的建筑物竣工。这儿是联想新的美国总部，杨元庆和他的同事们从IBM员区搬到了这里。建筑物周边，没有任何大型商业、娱乐场所，只有绿地、森林、木质电线杆。

　　杨元庆蜇居罗利学习的这五年内，联想国际化征程遇到重大危机。2008/2009财年，联想爆出2.26亿美元巨亏。这是联想有史以来最大的亏损。杨元庆形容说：站到了悬崖边上！联想进行了并购以来的管理层大变革，柳传志出任董事长，杨元庆由董事长改任CEO。

　　红旗还能扛多久？“杨柳配”能否扭转这一惨淡局面？质疑声音越来越强。

　　组织架构调整半年之后，联想的情况正在逐步好转。2009/2010财年第一季度，联想实现税前溢利，11月4日发布的第二季度业绩显示，联想实现净利润5300万美元。更大的变化是，联想PC营收占全球营收达8.9%，达到并购以来新高。

　　数据只是表象，更重要的是，组织架构调整后，联想战略更加清晰，执行力更强。

　　杨元庆说，联想的胜利，是企业文化选择的胜利。并购以来一直在东方与西方文化，老联想与西方文化的冲突之间犹豫，现在联想站在新高度看待企业文化的选择：搁置冲突，选择更能赢得市场，赢得客户，战胜对手的企业文化。

　　历时四年，联想明确了一点，在中国成功的联想，根在中国，魂在中国，中国魂联想的过去成功的基因，也是谋划未来的原点。

　　动荡与摇摆

　　联想过去九年可分为两个阶段，前四年，充满动荡与摇摆；后五年，充满矛盾与冲突。

　　2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。2001年3月，联想集团正式宣布神州数码分拆上市。当时，联想销售不足200亿元，杨元庆却制定了宏伟的目标，以3年为期，联想要实现营收500亿元。

　　与当时的许多企业一样，联想还制定了进入世界500强的日程表。

　　为了寻求新的市场空间，杨元庆实施多元化策略，进军打印机、数码相机、移动存储等消费电子产品领域，进军手机、服务器领域，收购汉普、中望、智软进军IT服务。同时入股赢时通，成立立新东方在线，与AOL合作推出fm365，进入后来饱受争议的互联网领域。

　　多元化实验均遭失败，联想2003/2004财年暴出巨额亏损。

　　2004年，杨元庆放弃了多元化策略，上述业务或被出售。不断地选择与放弃，这段时间成为联想的动荡年代。

　　与多元化同时进行的是联想的国际化。2003年初，联想高调换标，由“Legend”更名为“Lenovo”，因为Legend在海外已被注册，联想需要新的名称。多元化实验失败后，联想国际化提速。2004年初，以8000万美元成为奥运会TOP赞助商，年底收购IBM的PC业务。

　　这一国际化路径是柳传志“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”再一次诠释。按照柳的规划，解决商标问题，增长空间等问题后收购IBM，2008年北京奥运会实现品牌再造，然后撤腿就跑。

　　韩国三星就是借助1988年汉城奥运会成功国际化，这在当时看来似乎是一完美的路径。随之而来的，却是矛盾与冲突。

　　杨元庆回忆，并购之后，未来变得那么不可预知：员工和客户可能流失，品牌的风险、利润可能会大幅下降，现金流可能会断裂。在中国联想处处受宠，并购之后，环境骤然变化，挑剔的媒体，敌意的西方意识形态，国际化的董事会，亟待注入士气与明确方向的员工。

　　2006年，美国政府决定采购联想电脑，却受到美中经济与安全评估委员会的质疑。奥运会原本最具确定性，但当奥运火炬在全球传递的时候，却受到极少数政治异见者的抵制。火炬全球传递路线更改，奥运营销大打折扣。

　　经济大环境的变化同样出乎联想的意料之外。2007年，全球步入经济危机，联想海外业务主要为原IBM的大客户业务，属关系型业务。关系型业务属经济危机的重灾区，企业在经济危机中需要开源节流，IT开支的节省首先被想到。

　　冲突与矛盾

　　外部的艰难带来了内部的冲突，特别原IBM文化与联想文化，创业者文化与职业经理人文化之间的冲突。

　　IBM是全球PC业的鼻祖，联想并购IBM之后，一切按惯性运转，固有的傲慢基因被传承。傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门，采购部门和质量部门，以确定采购周期与生产周期，最终给客户答复交货时间。

　　来自中国的高管奇怪发现：整个过程没有固定的流程，耗时漫长，没有确定的截止点，也找不到谁来承担责任。最终的结果是：从销售到产品，到供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，结果却是客户不能按期拿到产品。

　　IBM的产品配置清单很长，超过2万个型号。中国高管调查发现，如果满足90%的客户需求，只需要90个型号，满足99%的客户，也只需要720个型号。杨元庆说：其实大部分订单没有任何客户订购。产生的原因是销售人员允许客户提任何要求，并提供定制化生产。

　　原来的IBM PC业务接受客户的任何价格，即使客户的订购价格低于成本，也寄希望于未来客户购买更自己产品，以未来收益弥补当下的损失。IBM或许能做到这一点，IBM经营PC业务时，采取的是PC硬件捆绑IBM服务与软件的做法，PC的损失可以通过服务与软件弥补。

　　联想的做法却完全不一样，产品周期采取项目经理负责制，从开始到结束，从前端到后端，都由项目经理统筹。不管这个项目经理职位有多低，所有环节都得把信息传递给他。而在IBM是平行架构，谁的职位都一样，谁都不买别人的账。

　　在产品型号上，联想只向零配件厂商提供确定销售、生产的型号。这既降低了联想的压力，也降低了上游厂商的压力。在成本方面，联想有一个“成本线”的概念，低于成本线的，对利润影响很大的，联想会考虑放弃交易。

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