施振荣：失败是我的品牌

台湾“IT教父”施振荣

　　我们要讲的不是施振荣的失败，而是一个能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧。

　　在企业界，什么人有资格说这样的话：失败是我的品牌？

　　他必定不是以失败为荣，他必定有着难以穷尽的耐力和责任心，最终找到挽回失败的小径或者大道。不是虽败犹荣，而是反败为胜。

　　一个企业家老了，权力交出，能够问心无愧说出这个肯定句，这是荣耀。

　　我们要讲的不是施振荣的失败——他已经把自己的每一次失败都交代得清清楚楚，而是能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧——它们映现在企业发展的每一步，并非只存在于与失败的纠缠中。如果有可能，对经营企业有兴趣的人要持续不断地跟施振荣聊天。若非他近期刚做过心脏手术，我们的谈话时间可能更长些。

　　“算总账”

　　当年林宪铭(纬创董事长)随施振荣去和一群外国人就知识产权问题谈判，对方的傲慢让林宪铭忍不住想破口大骂。“稍微忍耐一下，马上就过去了。”施振荣安慰他说。

　　忍受，是施振荣常说的一个词，是他自创业之初即奉行的“与人为善”的延伸。为什么要忍受？因为要看得长远些，要算总账，看清利弊到底哪个更大。施振荣最初就业的时候，因为不计较薪水，所以容易得到起用，很快从工程师升至担当决策的主管，获得了比同事们更多的历练机会。再比如他做企业后一力推行的放权，本来你两三下就可以做好，接受放权的人要做七八下，而且可能还不得要领。这时候要能忍受对方的过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，“你就没有理由吝于为他缴学费”。“你一插手就完了——他怎么长大？”网络热潮初起时，宏基创业元老之一的黄少华力主投资互联网，尽管施振荣感觉烧钱速度过快，但“既然已经交给他，我就尊重他的想法”。网络投资最终失利。“小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不能知道烫。”

　　施振荣在宏基推行“人性本善”的观念，于自己的书中一再论述信任之道。三十多年来，他从未遇到过不忠甚至背叛？“那个是不能写的，”施振荣说，“遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的，因为你由相信人得到的利益更大。要不断地相信人，否则我没有办法把我的力量更扩大，我自己做死了也就那么一点点大。我算的是总结果，只要风险控制好，就行了。过去就过去了，碰到类似的东西我会更小心。我为什么还要去扯那些旧账？没有理由让不好的东西成为显性的。”

　　但是忍受是有限度的。忍受是因为要算总账，不能忍受的理由相同。对于下属道德上的缺失，比如不守诚信，是不能忍受的，要处罚。至于决策上面的错误，要使之吸取教训，让他知道这对公司是不利的。“如果长此以往，我就要负起责任，就要换人。但是原则上总是不会过分激烈，不会公布说要换掉谁，要让他能下台阶。”施振荣说，这个说起来容易，做起来真的很难。“你做这些事情，千万只眼睛在看，你处理这些事情的时候，有没有假公济私，透不透明？比如兰奇(宏基新任全球总经理)，对公司做出那么大贡献，如果不能当总经理，对老外意味着什么？一个人出现了诚信问题，没有用最果决严厉的方法处理，又代表什么意思？你要让所有员工知道，公司的价值观是什么。”

　　互联网投资失利，公司内部很多人不满。虽然黄少华是宏基创业元老，但也必须承担责任——由此失去了在宏基挥洒的舞台。“我必须这么做，否则无法对其他人交代。”

　　算总账不止局限于企业本身。施振荣曾说，宏基的经营理念并不在于赚多少钱，而是要为人类做出更大贡献。他的目标宏基远，从一点一滴做起。他提倡“不留一手的智慧分享”，不遗余力地训练人才。人才流失难以避免，但如果大家都不训练，“社会的人才谁来负责”？他提出“客户第一，员工第二，股东第三”的原则，因为人都是利己的，即使再把他人的利益放在首位，也未必大得过个人利益，所以不这么做的结果是他人的利益就得不到保障。他没说的话是，他人的利益无法保障，自己如何独乐？ 

　　“让离开宏基的人后悔”

　　“让离开宏基的人后悔。”这话是施振荣对留下来的人说的。对走的人，施振荣认为那是他们的权利，自己也尽力帮他们联系以后的工作。“但是他如果把公司的资源带走太多、人才挖得太多了，当然要沟通。我是重视他们的权利的。我犯不着跟他们作对。”施说，从宏基出去的人现在跟他的关系都很好。

　　1988年，李熴耀(现明基董事长)和施崇堂(现华硕电脑董事长)等对于宏基空降的管理者不大认同，士气不振。施崇堂决定要离开。“我当然是尽力挽留，”施振荣说。施崇堂、李熴耀等人跟随施振荣多年，都是当时宏基的“明日之星”。“但他辞意已坚。”施崇堂时任要职，为了让他与林宪铭有时间做好交接，施振荣要求他一年后再离开。“施崇堂也可以不答应这个条件，那样对我的挑战当然更大。”但是施崇堂没有拒绝。

　　施振荣没有想到施崇堂会做出华硕电脑这么大的事业来。一个事实是，台湾早期做电脑主板的主要人物都出身于宏基。1985年，正是施振荣把施崇堂等人(包括后来精英电脑的创始人陈汉清)送到美国学习32位电脑设计。“如果当年他没有离开宏基，虽然对宏基而言好一点，但是对整个社会的作用就不会像现在这么大。”

　　施振荣不仅造就了新事业的创业者，更为自己培养了优秀的接班人。他为年轻人提供了尽可能大的舞台，所以他才能在晚年说，他们比我当年要好，他们做的事业比我当年要大得多。如果不是很早就放手让那些年轻人去干，60岁退休对施而言可能还是一个梦想。

　　施振荣说，那些跟随自己十年以上的人从宏基出去都会有所成就，而时间短的就差一些。“我认为他们离开是因为宏基做得不好，所以我要做得更好，要让他们后悔。”

　　“我的思维不平凡”

　　与王永庆、李嘉诚等人一样，施振荣也戴着来自民间的“传奇”花环。“我经历的失败比他们都多。”施振荣说。

　　在施看来，所谓传奇，奇就是不一样，而传，更多是因为有传(传记之传)在里面，包含历史。这意味着你要持续地不一样，而不是昙花一现。

　　施振荣自认是一个平凡的人，因为机遇和努力，慢慢走出一条不同的路。“当然我的思维不平凡，我喜新厌旧，做的东西总是不一样。我之所以为我，是因为我不断有不平凡的思维，想要去尝试，就算失败，也从中吸取教训，不断寻求成功之道。更重要的是不留一手，让别人也有所参考。”

　　听说华为买了一千本修订版《再造宏基》，施振荣很高兴：“或许对他们有参考作用。”华为是施振荣一直在关注并看好的企业：“大陆的企业要国际化，没有自己的技术根本不行。”但他很遗憾自己对华为不如对张瑞敏、李东生等人领导的企业熟悉。

　　对于随口提到的企业，施振荣都能一一详述其优劣。他是在说，一个受人仰视的企业家的视野应该有多么大。

　　在大陆，施振荣的经营思想参考价值很大，尤其是信息产业。柳传志曾说施振荣对自己有过影响，我们在联想身上也可见宏基的影子。1996年，施振荣劝刚开始国际化的柳传志要专注，“我告诉他我为什么失败。”施振荣说，失败的路子都差不多，很容易从中吸取教训，而成功的路则各有不同。施很欣赏柳传志，认为他把企业改制成功(照顾了各方利益)很不容易。施说，宏基和联想正在上海合作一个创投项目(事实上，施振荣与柳传志的长相有神似之处，尤其是微笑的时候。只是柳看上去更凌厉些)。

　　做企业多年，施振荣内心斗争的时候很少，因为“我跟配合的人都互相了解，我要做什么事情，没有同事的同意，我不会做”。一个企业家，从创业之初就认定企业不是自己一个人的，而且以后也不会交给子女来继承管理，很容易让人相信他的坦荡。

　　而不断地面对失败，有没有绝望的时刻？“不会。我有一个目标，一个方向，这条路走不通，我可以放弃，换条路，总归会走通。有时候体力(公司的资金资源)跟不上，我就少做一点。” 

　　“不要失去信心，那个过程没有好怕的。我每一步都走得很踏实，踏实才不会害怕。”

　　内心里有没有无法超越的对象？“为什么跟他比？他可能在某一个方面是最伟大的，你可以找一个新的、他没有做过的领域。我从来不想跟别人比。你要超越他什么？你可能无法超越他的技术，但是可以在技术应用对人类的贡献度上超越。

　　“人生的价值，就在于自我肯定。社会需求如此多元化，再大的贡献也不能面面俱到。”

　　十年前，施振荣的太太、宏基的创业伙伴叶紫华曾对施振荣说：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”现在，她如愿了吗？

　　“逐渐吧，”施振荣说，“以前打球，一周一天，现在退休后变成两天，我还要改成三天，要多一些时间跟太太在一起。我的身体器官，以前用得太过度了，再不休整，就用得短了。我一方面希望自己还能尽力而为，对社会有所贡献，另一方面，也要管理好自己的身体。”

　　2004年12月31日，一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会在台北举行，正式宣布退休的施振荣接受了来自世界各地的同事和朋友的祝贺。置身众多企业家——包括宏基的继承者，出身于宏基的独自创业者——之间，施振荣的成就感应该无以言表。二十八年，一个人不仅书写了一个企业的历史，而且书写了一个产业的历史。

　　后来者谈及施振荣和宏基时可能会唱道：我将你的背影留给我自己，却将自己给了你。

中国品牌总网

1