国际知名公司的良苦用“薪”

    ＧＥ的薪酬准则

    通用电气在构建自身的薪酬体系时，一个关键的原则就是：薪酬中的大部分比例与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。其薪酬体系的建立遵循以下原则：

    准则一：不要把报酬和权力绑在一起。

    准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。

    准则三：大张旗鼓地宣传。

    准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。

    准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。

    微软的薪酬内涵

    微软公司的薪酬包含：

    １）工资２）奖金３）股票认购权

    公司通常不支付高工资，也拒绝支付加班费，但各类补偿金数目可观，具体为：高达１５％的一年两度的奖金、股票认购权及工资购买股票时享受的折扣。

    ＩＢＭ的薪酬模式

    ＩＢＭ公司有一个让所有员工坚信不疑的规则：干得好加薪是必然的。其薪酬管理体现在如下几个方面：

    １）激励文化。对员工基本上没有惩罚，只有激励，工作得好，薪酬上就有所体现，相反就没有体现。这就意味着：如果薪酬没有得到升涨，就等于是惩罚。

    ２）薪酬与职务重要性、难度相称。ＩＢＭ的薪酬构架比较复杂，但里面不包含学历工资和工龄工资。薪酬跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩直接关联，但决不会体现于工作时间长短和学历的高低。在ＩＢＭ，高学历也许是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的桥梁。

    ３）薪酬充分反映员工的成绩。在ＩＢＭ中，每一位员工薪酬的涨幅会有一个关键的参考指标，即：个人业务承诺计划ＰＢＣ。

    ＰＢＣ考核通常由直属上级对直接下属的工作情况进行评定，上一级领导进行总的把握和调整。评价工作结束后，则在每个部门甚至整个公司进行平衡，分划等级：Ａ级是大幅度定期晋升者，Ｂ级是无功无过者，Ｃ级是需要努力者，Ｄ级则是因生病或其它原因达不到标准者。

    在ＰＢＣ的考核基础之上，决定员工的薪酬调整。

    摩托罗拉的薪酬思维

    摩托罗拉公司中，每一位员工的薪酬都与评估紧密挂钩。其集中体现于以下方面：

    １）在摩托罗拉公司中，薪酬标准从职位入手，同一个职位由于工作业绩的不同将会有差距。一些人员，由于需从国外招聘，其薪酬水平则跟国际市场挂钩。

    ２）员工刚刚开始在摩托罗拉工作时，学历差别会体现在薪酬中。随着时间的推移，若老员工薪酬基数已经很大，那么新入职员工的涨幅将会比老员工高。

    ３）摩托罗拉个人评估每季度一次，部门评估每年一次，年底对业务进行总结。根据考核情况，决定员工薪酬的涨幅。

    ４）若有员工向人力资源部提出不满意自己的薪酬，摩托罗拉将会进行薪酬水平市场调查，如果证明确实比市场平均水平低，摩托罗拉将进行薪酬调整。

    ５）摩托罗拉对有创造性的员工将会破格调级。

    朗讯的薪酬设计

    朗讯公司的薪酬构架由两部分构成，一块是保障性薪酬，与岗位挂钩；另一块是绩效薪酬，与业绩挂钩。

    朗讯的薪酬政策主要考虑两大方面：一是要保持自己的薪酬在市场上有竞争力；另一个是考虑人力成本因素。

    朗讯的薪酬特点有以下体现：

    １）忽视学历，注重业绩。朗讯在员工招聘时比较重视学历，但入职后，学历很快就被忽视淡化。朗讯的薪酬采用的是绩效薪酬（Ｍｅｒｉｔ Ｐａｙ），对于任何岗位都是根据工作表现决定薪酬水平。

    ２）透明式加薪。在给员工加薪时，朗讯做到对员工尽可能透明，让每位员工都知道他为何加薪。

    ３）设立专门奖项。朗讯有一专门奖项——Ｌｕｃｅｎｔ Ａｗａｒｄ，也称全球业绩奖。朗讯公司中，销售人员的薪酬中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据员工的销售业绩，每一季度发放一次。

    费雪尔斯的薪酬期权

    费雪尔斯公司的薪酬体系中，包含一套行之有效的长期激励机制——期权计划。

    公司的所有员工都有机会获得股票期权，但这种期权与员工业绩紧密相关。其期权计划有多种类型，用以调动不同阶层和职位员工的积极性，具体为：

    １）利益性期权：类似于健康保险，公司所有员工都可享受。

    ２）薪酬期权：授予数量取决于员工的绩效大小，绩效处于平均水平以下的员工不能享受。

    ３）核心员工期权：其焦点是界定奖励和留住核心员工，目的是留住对公司未来至关重要的员工。期权授予期趋向于长期，通常超过５年或更长时间。

    ４）奖励性期权：用于奖励那些对公司有特殊贡献的员工，通常用于一次性奖励。与核心员工期权相比，它是作为一种奖励薪酬，所以授予期较短，通常为一年。