联想架构重组侧重消费业务市场

　　打破地理界限，以销售见长的联想集团(0992.HK，简称“联想”)要距离客户更近一些。因此，联想痛下决心主攻消费电脑市场和更为熟悉的新兴市场了。

　　3月25日，联想公布了新的组织架构：成立两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。

　　这是柳传志出山、杨元庆重回联想首席执行官位置上的第一次发力。“我们的目标是打造一个更快、更顺畅的组织，它能够迅速地适应市场、锁定强劲增长机会，同时更有效地把资源集中到核心业务上。”杨元庆说，此前，杨元庆直指因执行力问题而导致联想业绩在全球金融危机中出现大幅亏损。

　　新架构突出消费业务

　　根据联想最新组织架构，联想成熟市场集团将由现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl领导；新兴市场集团将由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏领导。

　　MilkoVanDuijl和陈绍鹏的工作地点不变，分别在巴黎和北京。

　　同时，联想还宣布调整了其产品组织。新的THINK产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，将由现任负责产品集团的高级副总裁FranO'Sullivan来领导。

　　新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，将由现任高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。THINK和IDEA产品集团同时也将负责其产品端到端的业务模式。

　　这标志着联想将新兴市场和消费业务提升到了集团高度。此前联想成立了消费业务单元并推出了消费产品品牌IDEA，但是并没有发挥很好的效力。

　　当时在做并购IBMPC业务分析时，联想认为IBMPC业务虽然是全球规模，但主要专注在大客户和商业客户身上，而在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足。这也使得联想在成为一家国际化公司后，过分倚重商用业务，而低端消费业务并没有来得及得到充分的发展。在这一段时间里，惠普和宏 则通过消费市场份额的扩大逐渐超越并拉大了与联想的差距。

　　联想业务去年三季度出现重大亏损后，重新拟定了战略方向——在欧洲、美国稳住阵脚，而产品就是向大客户经销的商用型产品；而在新兴市场，如中国、印度、俄罗斯、巴西等，要力争更大的发展，而产品就是消费类产品，要全力出击这个市场。此次架构的调整，明确了这一点。

　　“经过初步研究以后，我们认为新兴地区包括俄罗斯、印度、巴西等，还是和中国当年市场发展的时候有很多共同点，中国团队的发展走出去可能更多的是以这个为方向；而在发达国家地区还是以欧美的国际形势，以他们的领导作为发展方向。”联想董事局主席柳传志说，杨元庆将主要攻占全球的新兴市场，再造中国式的成功。

　　这与联想上一次的组织架构调整一脉相承，1月8日，联想宣布把亚太区与大中华和俄罗斯区合并为 “亚太和俄罗斯区”。

　　IDC分析师王吉平认为，这是联想做出的重要战略调整，现在联想在用自己的模式，让中国强大的团队带动新兴市场，更容易短期见效。

　　在全球IT支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内形成了共识，1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部，戴尔全球总裁保罗·贝尔说：“各国可以向全球直接要资源，并直接借鉴其他地区成功的经验。”

　　计世资讯总经理曲晓东认为，组织架构上扁平化，将更有利于战略的执行。“联想的战略就是要在新兴市场复制中国经验。”

　　再造执行力

　　痛定思痛，执行力成为杨元庆一直强调的一个重点。执行不力造成的恶果在金融危机的冲击下显露无遗。

　　即使是联想的大本营大中华区也受到了牵连。“联想在国内的份额虽然没有下跌，但竞争乏力非常的明显。”柳传志指出，原来的联想主要是针对国内的客户制定的供应链体系，当联想到了海外以后，又增加了庞大的商用客户比例，再在一个大的供应链体系下运行，就会给国内的消费类市场大幅度的削减效率。

　　2月5日，杨元庆重回首席执行官位置。此时柳传志回来的主要任务是 “分担杨元庆的工作”、“不让他分心”，帮助杨元庆制定一个适合发展的战略，与董事会协调和打造一个全球认知的国际化品牌。“让杨元庆和RoryRead能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。”柳说。

　　在执行不力上，柳传志指出，联想向消费类产品转移的过程中涉及到体系的问题。从研发到供应链，一直到IT系统都需要转变，调整的步骤、节奏有可能快也有可能慢。金融风暴到来了以后，立刻雪上加霜。

　　当时并购的IBMPC业务虽然是全球规模，但主要专注在大客户和商业客户身上，这也就形成了联想在中国以外的市场主要依靠IBMPC业务的商用客户的现状。经济危机一出现，这些大的国际客户削减成本的主要方式，首先就是削减IT的成本。

　　实际上，早在2007年4月，杨元庆就指出：“首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务，当然这个业务主要是商业客户，不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。”

　　但是，联想在成本结构和资源配置上却距离消费业务甚远，“我们要长期产生利润的话，我们现在成本架构实际上是不匹配的，现在，联想内部也正在重新配置资源，使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想CFO黄伟明说。

　　而联想全球资源仍然集中在商用客户上，“业务架构本身还需要有所调整，就是要加大消费类产品的产品和业务。加大对新兴市场开拓的力度。这些绝不仅仅是销售的问题，它是一个端到端的问题。”柳传志说，前端指的是销售，后端指的是产品的研发，一直到供应链。系统本身要有所支持，这将是一个非常庞大的工程。

　　一位不愿透露姓名的分析人士指出，时任联想首席执行官的阿梅里奥仍然坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。

　　以至于2007年底，以华硕易PC为代表的上网本如火如荼的时候，直到9月，联想的上网本S9/S10才推向市场。

　　在联想的产品组合图表中，市场需求最旺盛的上网本在联想的产品中反而比重最小，这直接限制了联想业绩的发展。2008年第二季度联想净利润下滑了78%，仅为2344万美元，2008年第三季度净亏损9700万美元。

　　现在，联想将花大力气对供应链和IT系统进行大调整，“这本身要多大的投入，过去可能舍不得做，现在就要舍得做。”柳传志说。

　　“整体来说，关键是较快地反映市场的转变。”杨元庆说。因为，在此之前，联想已经错失了消费笔记本和上网本的爆发。

　　柳传志强调，从指导思想上，联想讲的是要进行结构性扭亏，不是为了一城一池的得失。

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