宋秩铭：奥美的品牌视野

　　很多营销人都知道以“360度品牌管家”闻名的奥美整合行销集团（以下简称奥美），却很少有人知道奥美是国际传媒巨头WPP旗下的一员。在WPP旗下，奥美还有很多兄弟公司，例如以媒体购买闻名的传立媒体等等。奥美大中华区董事长宋秩铭在接受采访时，首先纠正了一个很多人对奥美的认识误区：“奥美不是一个单纯意义上的广告公司，而是一个以品牌服务为核心的传播公司。”

　　记者:奥美作为全球知名的广告集团，一直在为国际知名企业服务。外国企业进入中国市场，它们的产品和品牌面临着适应中国消费者和中国市场的问题。你认为国外品牌力求实施本土化策略的意义何在？

　　宋秩铭：国外企业进中国市场有两大障碍，第一个是成本，国内企业和国外企业相比成本差距是很大的。以前国内企业会有一些保护政策，相对来讲国外企业的成本就会比较高。国外企业一般会为员工提供比较好的福利和待遇，这也是造成成本高的原因之一。另外，在早期国外产品在品质的要求上也比较高，所以这种高成本是必然的。国内制造业在成本上的确有很大的优势，而国内企业的学习性又很强，这种产品品质上的差距缩小得很快，价格相对便宜的国内产品就形成了对国外产品的巨大压力。

　　第二个障碍是在销售渠道方面。国内企业在渠道上的优势是比较明显的，在同一种市场结构里成长起来的国内企业对国内销售渠道的了解具有天然的优势。这一点是国外企业无法比拟的。所以很多国外企业为了快速进入中国市场往往采取了并购的方式，来减少自己在时间成本上的大量投入。随着产品同质化的程度越来越高，企业逐渐把竞争的重心放在品牌上，而不同国家的品牌含有自己国家和地域的特色文化基因，当你的品牌和消费者形成一种能够被其认同的情感因素的时候，你的品牌也就打动了消费者，形成了消费者对你的产品的忠诚度，别人要和你竞争就比较难。比如日化领域的国内品牌雕牌，一直在低价位上走情感诉求路线，就给宝洁和联合利华在国内市场带来很大的压力。这也成为了国外品牌进入中国市场所要考虑和学习的本土化问题──拉近与当地消费者的距离，让消费者认可你的品牌精神，进而形成购买力和忠诚度。只有这样，国外品牌才能在中国市场上取得成功。

　　记者:你认为国际品牌本土化在品牌的宣传策略上应该做哪些调整，使中国的消费者更容易接受？奥美有哪些经验可以分享？

　　宋秩铭:国际品牌的本土化首先是人才的本土化。由于文化理念上的差异，不同文化背景下成长起来的人一般很难很透彻地理解其他国家文化的精髓，所以使用中国本土化的人才来管理、塑造品牌内容，是本土化策略的第一步。国际品牌的本土化策略在中国市场上，有时候是通过运用中国的文化元素来体现国外品牌想要表达的内涵，例如，可口可乐会用一对中国娃娃来表现节日的喜庆气氛，等等。但更重要的是要研究中国的消费市场和消费者的消费心理，做好扎实的市场调研工作，掌握第一手信息和资料。当然，也不排除用国际主流的文化去引导中国消费者，例如汽车是先进和现代化生活的代表，那么在其品牌的表现中，厂商都会用国际主流的现代文化作为其突出的表现力。我们曾经有一个轿车客户，我们为他们做的广告初稿是这一轿车的中国边疆行。但是客户认为那些地方大都是落后地区，这和轿车现代交通工具的理念不匹配。我们为此作了调整，以现代感很强的都市作为背景，结果不仅客户满意，消费者也给予了好评。

　　很多国际品牌在进入中国市场后都对自己的市场定位和策略作了调整，以适应中国市场的特点和需求，很明显的一个案例是我们的一个客户KFC（肯德基）。在国外，KFC是面向工薪阶层的快餐食品。在中国市场经过大量调研后发现，如果还延续这种工薪快餐的定位，很难使其市场最大化。最后，定位的结果是，KFC在中国的最大消费群体是城市里的儿童和年轻人，是一种时尚消费。

　　记者:国内企业一直都有成为国际品牌的梦想，并且一直都在为此努力，但品牌国际化之路却走得异常艰辛。你认为中国品牌的国际化有哪些误区？

　　宋秩铭:在国外品牌大举进入中国市场的同时，我们的本土品牌也在利用成本、服务、技术和营销等优势走出国门，把自己的产品推向国外，让更多的国外消费者认识中国的产品。开始时只是一些初级产品，是为别人做代工。后来在国内发展起来的一些大企业开始把自己的品牌大力推向国际市场，一些国外消费者借此了解了来自中国的品牌。但这种本土品牌的国际化还有一个漫长和艰辛的道路要走，不会是一帆风顺的。品牌国际化的方式大致有两种：一种是在当地自建企业、自建渠道来销售我们的产品，例如海尔就在全球很多地方自建生产基地；另一种是运用资本的手段兼并，例如去年刚刚兼并IBM电脑业务的联想，一下子就获得了IBM的研发队伍、销售渠道和本土化员工队伍，这种品牌国际化的速度相对要快，但是风险也会更高。是否是国际化品牌，要看它是否能够做到大批量的国际化销售、国际化生产、国际化的人才管理和服务等等。中国的企业和企业家还需要磨砺和成熟，需要不断地学习，在产权清晰的基础上以市场化的责任和权力去创造国际化的品牌。

　　记者：你认为品牌的国际化和本土化应当把握什么样的原则，才能最大地发挥其市场效应？

　　宋秩铭：我们不应该过分地追求表达上的本土化，品牌的本土化不完全是一个品牌在本地市场上成败的决定因素，而是要更加深刻在理解当地的市场和消费者，了解他们的需求和想法。无论是国际化还是本土化，其实只是国家空间和地域范围的不一致，其核心都应该是以本地消费者的需求为中心导向，辅之以各个国家本地文化的元素，这样才可以成功。

　　记者：中国企业在国际化过程中应该注意哪些问题？如何借助国际4A广告公司为自己的品牌国际化服务？

　　宋秩铭：中国企业和品牌的国际化要走很长的路，也许还要交不少的学费。作为一个专业化传播公司，从专业化的角度来讲，我们的功能之一就是要让我们的客户少走弯路、少交学费。

　　首先，我们企业的品牌概念要清晰，要了解当地消费者对这个概念的反应是什么。不要以为在一个地方适应并取得成功的产品，在另外一个地方以同样的方式也一定能取得成功。对国外市场、消费者的调研一定要深入、科学，才能得出正确的市场结论。目前国内品牌概念清楚的很少；其次，是执行思路要清晰。有的品牌虽然有了明确的概念，但是在把概念转化成创意具体执行的战术时却又模糊不清。“动感地带”是一个比较成功的案例，虽然它经常变换自己的IDEA，但是这种定位时尚年轻人的中心理念是不变的。

　　我们的企业在品牌国际化的过程中，首先应该做好自己内部架构和权力上的相应调整。在国外，企业品牌的负责人是有绝对权威的，是处于主导地位的，而国内负责品牌的可能是企业的新闻中心或者广告部门，在公司里的地位经常是低于销售部门的。

　　国际上大的企业一般都是与为自己提供服务的广告传播公司长期合作的，有的甚至长达几十年。这种合作往往是企业的子公司和业务开展到那里，同时就把自己长期合作的广告公司带到那里，或者与当地已有的该广告公司的子公司继续合作。这样长期合作的好处是双方彼此都很了解，这里包括对品牌的理解、合作的流程，等等。更重要的是，这种长期合作保证了品牌内涵的延续性和一致性。目前国内的广告公司规模和实力都还比较小，跨国经营的几乎没有，两者的发展不匹配，这就很难为国内品牌的国际化提供相应的服务。在选择国际广告传播服务机构时，最好能与其在国内有一段时间的合作作为磨合。另外，还要选择那些在企业重点国际化发展地区比较有优势的广告传播公司合作，这样，对方的业务力量会比较强，更容易为企业提供周到的服务。