不确定性时代的选择

    我们不能用非常态的确定性去理解和驾驭常态的不确定性。

    1991年的海湾战争，堪称美国军队自二战后最“辉煌”的一次胜利。以美国为首的多国部队仅用38天的空袭和大约100小时的地面战斗就达到了战争目的。更令人瞠目结舌的是，在这样一场大规模局部战争中，美军投入了54万兵力，而阵亡人数仅148人，远低于美军内部预期的3000—15000人。

    出人意外的是，美军并未将这场战争引为经典战例。海湾战争期间担任美国参谋长联席会议主席、后出任美国国务卿的鲍威尔一语道出了其中缘由。他说：“海湾战争是与理想的敌人进行的一场理想的战争……我们获得了理想的联盟，理想的设施和理想的战场。”

    显然，最起码在鲍威尔看来，这样“理想”的情况并不是什么时候都会出现的。换言之，战争充满了不确定性，什么样的计划外突变都有可能发生。12年后同样由美军发动的同样针对伊拉克的战争证明了这一点——美国虽然把萨达姆送上了绞刑架，但并未获得理想的结果，直到今天，美国每年仍不得不将大量人力物力耗费在伊拉克上。

    在商业社会，不确定性的趋势也是愈发明显。最新的例子是东芝。2月19日，东芝公司宣布停止HDDVD播放器/录像机的开发和生产。东芝社长西田厚聪表示，东芝之所以决定退出HDDVD，并非因为HDDVD没有技术优势，而是由于市场环境的突然变化。他指出，华纳兄弟公司1月4日突然宣布只支持蓝光格式让东芝始料不及，并成为东芝放弃HDDVD的主要原因。据悉，在此之前，华纳兄弟公司已打算于2007年12月中旬签署HDDVD独占协议。对于东芝而言，此举虽然无奈，却也相当明智。

    乔治·马歇尔说：“只要目标正确，连一个尉官也能制定战略。”但问题在于，这是一个充满不确定性的社会，预期与实际结果之间往往并不一致。任正非有句话颇有意思，他说：“如果谁能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证:20年后人类将不吃粮食，改吃大粪。”任正非看到了不确定性。

    在当今的商业环境中，不确定性的特点日益突出。竞争对手就有很强的不确定性，一些看起来完全不可能的企业会在某一日忽然成为对手。比如，就在几年之前，有多少人料到诺基亚会成为柯达的对手，而微软又会成为诺基亚的对手？

    对于如何驾驭不确定性，管理学者们已有许多研究。从大的原则上，可以概括为16个字：周密计划、敏锐把握、灵活应对、果断抉择。

    首先说说“周密计划”。商业活动越来越像战争。就战争而言，周密计划是取胜的必要前提，自古及今无不如此。美军就认为，战争的成功很大程度上取决于先进而周密的作战计划，因此，一般在战争发起前数月，美国总统会向国防部布置拟制作战计划的任务，由国防部组织各军种及有关战区司令部的指挥官研究、讨论并确定初步方案，方案经总统批准后，才开始着手拟制详细的作战计划。作战计划制定后，也要不断进行修改和完善，有时还通过高司演习对作战计划进行检验，并根据演习结果做进一步完善。企业也应如此，在每个重大商业活动前都应周密计划，充分考虑到方方面面的因素以及各种各样的可能性。

    再来说“敏锐把握”。俗话说计划没有变化快，

 
    再完善再周密的计划，也不可能不遇到变化，因为总有一些因素是计划制订者自身无法控制的。企业要做的就是敏锐把握这些可能会影响到其计划实施的因素。这一点其实是知易行难。对于显著的变化，企业领导人或某个具体计划的负责人一般都不会漠视，但有些变化却是隐性的、累积的和加速的，等到被发现时已经扑面而来，躲闪不及。仅仅依靠少数人的力量很难做到总是能敏锐把握变化，因此，如何克服麻痹，如何动员企业大多数员工的力量去了解变化并迅速有效地将相关情况反馈到相关人员那里，这是企业应予以足够重视的。
    第三，说说“灵活应对”。古今中外，凡善用兵者无不强调灵活。毛泽东的游击战思想是典型之一，他提出的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”就是最浓缩的概括。灵活应对同时也就意味着要避免孤注一掷。在发动太平洋战争前，日本联合舰队司令官山本五十六已意识到，美国拥有巨大的战争潜能，日本不足以战胜美国，但他还是决定赌一把。在既不能调整目标也不能增加力量的情况下，日军孤注一掷偷袭珍珠港。尽管日军重创了美国海军，但日本最终还是为此付出了惨重代价。

    许多大企业也都强调灵活敏捷，这其中就包括灵活应对各种不确定性。以松下为例，最近松下与日立合资的IPS阿尔法科技公司公布了新的八代线液晶面板生产线建设计划。有分析师指出，这标志着松下终于迈出了从等离子向液晶转型的关键一步。在此之前，松下曾多次表示坚持其等离子发展战略。然而，市场情况的发展却是松下始料未及的，过去两年，等离子电视制造商的收入大幅下降。2007年情况更进一步恶化，全球液晶电视出货量达到7200万台，远远超过了等离子电视。正是在这个背景下，松下不得不做出调整。为了灵活应对不确定性，一些企业采取了“战略备份”的做法。当年，微软在决定重点发展Windows操作系统时，仍同时进行MS-DOS和OS/2的开发，原因就是它看不透市场的前景。当然，这种做法也有其弊端，如造成资源的分散和浪费，这就需要企业根据自身情况去权衡得失了。

    最后说说“果断抉择”。某些变化的出现，并不足以对企业或企业的某个计划产生根本性影响，在这种情况下，企业只需进行相应的调整即可。然而，有些变化却恰恰相反，也就是说，因为这些变化的出现，原有计划或战略已失去了继续实施的依据。在这种条件下，企业就应果断抉择，以短痛避免长痛。东芝正是如此。尽管东芝在HDDVD上投入很大，但随着华纳兄弟公司的倒戈，东芝再坚持下去前景也不会很妙，断腕成了最佳选择。类似这样的例子，不论是正反都有许多。戴姆勒·奔驰公司并购克莱斯勒后，痛苦地整合了数年，最终还是不得不放弃克莱斯勒。这其中虽有诸多方面的因素，但显然没有果断抉择已给戴姆勒·奔驰造成巨大痛苦。

    显而易见，确定性是非常态，不确定性才是常态，我们不能用非常态的确定性去理解和驾驭常态的不确定性。

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