多品牌运作：本是同“姓”生 相煎何太急

    协同管理，品牌的“推进器”

    在企业实际经营过程中，采取多个品牌商标战略是进入细分市场的有效途径。这不仅能够满足现今消费市场多样化的需求，同时也能够阻击竞争对手在各个领域内的份额扩大化。例如宝洁、联合利华、百事可乐等堪称是采取多个品牌战略的代表者。宝洁和联合利华均凭借拥有上百个品牌而成为名副其实的“品牌王国”；而百事可乐则同样拥有多个品牌，这也使得它倍受资本市场所看好，在去年更是在股票市值上力压它的“老对手”----可口可乐。不过多品牌战略也使得品牌管理面临巨大的挑战，因为多个品牌的存在，不仅分散了企业的有限资源，同时也使得管理面临协同的考验。

    那么，为什么品牌要实施协同管理呢？

    简单的说协同管理就是为了更好的发挥品牌背书作用，引导品牌之间建立足够的关联，进而降低企业运营品牌的成本，同时有利于提升品牌的整体效用价值。协同管理可以分为业务协同和结构协同。所谓业务协同是指在品牌之间无法建立结构关联时，可以在采购、制造、渠道、营销等方面谋求建立统一支撑平台；结构协同则指在品牌名称、标识、包装等方面建立统一、规范的运作体系，以使得外界能够产生清晰一致的联想，这会大大降低新品牌的运营成本。例如：一家涉足地产、家电、食品、音像、金融等多个领域的企业集团，由于各个领域之间跨度较大，因而这家集团采取采取了“业务协同”管理模式，这使得各个业务单元SBU之间的协作管理能力面临较大的挑战；对于国内品牌新锐纽曼，拥有MP3、MP4、U盘等产品，因而在其品牌管理过程中，就应建立结构协同的管理模式（从目前来看纽曼所采用的策略还是“品牌+产品”运作的传统思路），才有利于品牌进一步的发展。

    协同营销，传递同一个价值观

    无论是对于何种形式的品牌结构，协同管理在整个品牌运营中扮演重要的角色。特别是在营销方面，协同营销将会积累足够的能量，激发消费市场的注意，并因为始终如一的强调同一个价值观，使得人们产生清晰一致的联想。国际著名品牌英特尔是协同营销的最佳实施者。众所周知，英特尔是在CPU微处理器领域占据当之无愧的绝对领导者地位，旗下拥有赛扬、奔腾、迅驰、欢跃、酷睿等品牌，虽然各个产品的定位市场不同，但英特尔却找到了管理这些产品的推广捷径-----即协同营销之道，无论是过去对所有新品采取“Intel  inside”宣传，还是现今的“Intel leap ahead”传播，都为各个品牌起到了很好的支撑作用，表达了英特尔一贯追求专业领域内的卓越价值观。英特尔采取的这种协同营销策略，让消费者对世界品牌实验室(brand.icxo.com) 
其一贯的专业技术和产品深信不疑，这为很多在“奔腾时代”建立对于英特尔认识的消费者，对迅驰、酷睿等产品也极为拥戴。反观国内一些企业的运作，虽然采取了多元化的经营战略，但是协同管理的能力并未因此而跟上，导致企业品牌的管理成本颇高，降低了企业盈利空间；同时外界对于企业形象的混乱也无法统一的认知，可想而知，这种认识对于品牌产品的销售起到了制约的作用。
 
    总之协同营销有助于推广企业品牌，特别是有利于反复强化企业品牌的价值观，使得消费市场在不断与产品的接触过程中，建立足够的信赖，而这也正是协同营销带来的贡献。

    大品牌，协同之路

    事实上，不仅仅是企业经营者迷信做“大”的好处，就连经济学家对于做“大”所带来的边际成本竞争力也深信不疑。的确，唯有强大的企业才具备丰厚的品牌资产，也才能在激烈的市场竞争中保持一席之地。这对于依靠多个品牌建立资产总和的企业，就必须练好协同管理的“功夫”，否则所面临的挑战刺激管理成本的上升，使得企业品牌竞争力不强。历史上曾经有很多优秀的品牌，由于在品牌发展过程中，大举扩张涉足多个领域，品牌资产几乎是在一夜之间“暴富”，然而正是由于企业在生产、制造、人力资源、财务管理、市场营销等方面没有办法建立统一的协同平台，因而随着管理成本的上升，企业日益感受到管理协同的重要性。

    对于每一个把“大品牌”作为发展愿景的企业，都应该对协同的重要性有足够的认识，尤其是在协同营销方面，要努力形成一种观念：协同产生价值。任何忽视协同作用的企业，可能要付出更多的成本和更多的探索时间。想一想，拥有数家世界五百强的GE（通用电气），如果没有协同的本领，没有传递同一个价值观，GE何以成为众多企业的学习标杆。套用一句话就是“协同营销，众妙之门”。

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