第一财经日报：张瑞敏的国际化反思

　　戏剧性与巧合总是可以让我们一次又一次地惊喜。

　　两个月前，海尔集团总裁张瑞敏还为国际化路径选择问题与联想集团总裁杨元庆争得不可开交。而现在，海尔再次跳入国际市场的姿态却与联想这般相似——同样是海外并购方式，也同样引入了海外基金加入。

　　从美泰克日前公布的信息来看，海尔已经正式提交了对该公司的收购请求，而其收购伙伴包括私人资本运营基金BlackstoneGroup以及BainCapital等多家机构——在此前对IBM个人电脑事业部的收购中，联想集团也在最后关头引入了三家美国私人投资基金。

　　而在今年4月份的海南博鳌论坛上，张瑞敏曾对联想、TCL的海外并购方式提出过明确质疑。“并购一个企业后，用我的品牌还是用他的品牌，显然是一个矛盾。”他当时的看法认为，海尔的目标是通过在国际市场的运作，把“海尔”打造成中国的世界名牌。

　　杨元庆则针锋相对地指出，国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是成为拥有国际化文化的公司，是具有国际化管理内核的公司。他同时坦言，国际化初期，联想曾为“海尔式”的自我突破方式每年赔进几千万元人民币。

　　不过，在当时的博鳌，杨元庆的教训并没有得到张瑞敏的共识。“如果说联想是欧美式的，海尔的国际化道路就是日韩式的。”张瑞敏说。

　　诚如斯言，在张瑞敏的“日韩论”旗帜下，海尔国际化一直都以“部队进驻”的方式推进：1990年，从送了4台冰箱到德国参加样品展示会开始，1991年，海尔就开始将自有品牌产品大规模向海外输出；1999年，公司在菲律宾建立了第一家海外工厂；此后，海尔产品和厂房在全球各地次第开花。比如，为了在美泰克所在的美国市场站住脚，早在1999年，张瑞敏就将海尔工厂开到了美国腹地南卡罗来纳州。

　　然而，尽管战旗四处招展，海尔国际市场的战果却未能四处结果。从2004年业绩来看，当年海尔全部收入1080亿元人民币，而来自海外的收入仅10亿美元，不到其总体收入的8%。

　　这样看来，在国内市场竞争几近白热化、根据地拓展空间不大的情况下，国际化势必是海尔需要需要选择的战略。而国际化的“有机”增长不仅无法撬动欧美的主流市场，张瑞敏式效法“日韩”式的扩张所遇到的劲敌，恰恰是日本和韩国的公司。从公司发展战略来看，张瑞敏必须找到一个超越日韩的路径。

　　海尔对美泰克的收购方式，也正让我们看到了张瑞敏的这种反思——或许仅仅是作为一种试探和尝试，更有可能则意味着海尔今后的国际化战略将由此作出重大调整，即由之前的以自有品牌进入为主，转变为对海外品牌并购捷径的倾情。

　　这确乎是一种可以努力尝试和“冒险”的捷径。

　　以美国市场为例，尽管已经屯兵和打拼多年，海尔在这个标志性市场中的表现却并不强势。目前来看，攻下的只是以小冰箱为主的小家电“城池”(这种小冰箱主要集中在大学生宿舍等类似的边缘市场)，在美国“尊大”消费环境之下，海尔的市场形象一点都不高端和主流。

　　而对美泰克的收购恰好可以通过已有品牌产品的吸收，弥补海尔在美国市场近乎畸形的市场状态。不仅如此，在美上市是张瑞敏的夙愿之一，而此举恰恰为海尔在美曲线上市提供了无尽的想象空间。

　　从操作性上来看，海尔此番拉拢的两家收购伙伴皆是在美颇负盛名的高回报率私人投资和咨询公司。今年4月，他们还曾联手导演过价值100亿美元的第二大全球收购案。

　　由于对美国本土资本市场和产业市场的熟稔，他们的加入，不仅可以为海尔省下大笔可能的交易成本，增加收购胜算；更可以在收购完成后，在风险承担、管理规范等方面为张瑞敏分担不少烦忧。

　　当然，该顾虑的地方还是不少。比如，美泰克在美国本土高额人力、生产和运营成本如何摊薄，美泰克两万多名工人如何优化，公司肩负的10亿美元债务如何分担等，都是应该好好权衡的难题。

中国品牌总网

1